转战内需：外向型企业第二路径

　　6月12日举办的“世界温商领袖（上海）论坛”，恰逢上海温州商会成立十周年，800多名温商领袖的庆祝方式很特别：带着问题来，带着答案走。而在这些想通过此次论坛解决一些企业经营实际问题的企业家中，以外贸出口为主的企业领导人表现得尤为急切。
　　众所周知，受金融危机影响，全球贸易额不断萎缩，我国也出现了进、出口双降的态势，外向型企业遭受了沉重打击。根据中国海关总署6月11日发布的数据：5月份，我国出口887.58亿美元，同比下降26.4％；进口753.69亿美元，同比下降25.2％。尽管这些数据已比前段时间有显著好转，但仍然透露出外向型企业所面临的严峻形势。
　　转战内需，成为不少外向型企业迫不得已的选择。但转战内需并不是企业的“强心针”，在这种转型的过程中，企业亦会面临种种考验，有些问题，甚至是企业和企业家意想不到的。正如复旦大学中国经济研究中心副主任殷醒民教授所言：“外贸企业转型内需市场，如果凭借‘短期之勇’ 那就意味着已经失败了一大半，因为内需市场远比他们过去做外贸的商业游戏更为复杂。”
　　在这种情况下，以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志推出本组策划，就是想通过专业媒体的力量，为外贸型企业找到一条起死回生的路径！
　　内需之路漫漫
　　实际上，早在5月29日至31日，以“转型升级、逆势超越”为主题的2009年浙江外贸企业内需采购对接会在杭州隆重举行，结果成效甚微。这也显示出：即使在国家4万亿以及相关政策引导下，外贸企业的“内需之路”仍然漫长。
　　格兰仕副总裁俞尧昌在接受《经理人》采访时表示：“用来做外销的产品不一定适合中国市场的需求，因为不同市场接受的产品是千差万别的。”持有同样观点的，还有国家重点高新科技企业—浙江虎王数控科技有限公司的董事长王虎，“我们的外销产品都是根据国外市场做市场定位、价格定位、产品定位的。以电子产品为例，不同国家的电压不一样，国内电压是220V，欧美是110V，产品设计大有不同，因此，外贸型的产品一旦转向生活习惯完全不同的内需市场后，都需要重新设计和开发。”
　　殷醒民教授认为，外贸企业拿外销的产品来做内销，如果是库存积压产品，除非真的适合中国市场需要，否则只有低价清仓抛售。另外，库存产品一般没有后续生产保证，即使低价抛售也销售不出去；如果自建销售网络，则需要从产品设计、产品定位等一步步做起，加工贸易企业拿库存产品做内销，办理好保税料件转内销后续征税后，再低价卖给积压产品回收商，企业将血本无归。
　　看来，外贸企业转攻内需，远不是把产品拿到国内销售那么简单，而是要重新拓展一个全新的市场。对有些企业来说，甚至是从“零”出发！
　　转型困难重重
　　就算企业的产品完全符合中国市场需求，转内需仍然问题重重。外贸的特点在于链条短小，尤其是和国际采购公司打交道，没有太多的麻烦事，只要产品认可，价格合适，就成交，基本线路是商务谈判—订单—发货—收款。
　　国内市场则完全不同，不但交易链条冗长，回款慢，而且需在各环节中沉淀大量的资金，基本线路是：组建营销团队—设置办事处—招商—铺货—进店—促销等。看其也有清晰的流程，但蕴含在该贸易链条上的产品特殊需求、应酬、客户、终端以及潜规则等等，对于做惯了外贸的企业来说，才是真正的难点和壁垒所在。
　　● 渠道之困。外贸企业过去习以为常的出单收钱的交易方式，在国内市场上不可能复制。以出口毛巾为主营业务的深圳市嘉名达实业有限公司总经理王勤对《经理人》说：“做出口和做内贸，完全是两回事。做出口只要按订单交货就行了，而做内贸，要建立起自己的销售体系，还有设计、发布、品牌宣传等，不是一蹴而就的。”山东岱银纺织集团股份有限公司副总经理朱传玉的痛苦，也正是“过去习惯了和外国人打交道，现在不知道如何贯通国内下游采购商。”
　　不仅如此，进商场难问题对企业也是巨大考验，哪怕进了商家，还要不停地打折促销。“有的折扣已经让到了5折以下，不得不卖一件亏一件。”有位不愿透露姓名的企业主对《经理人》说。显然，没有渠道资源的外贸企业，转内需不仅需要资金投入，还要面对国内市场的激烈竞争。“考验的不仅是企业有没有钱撑下去，”比蓝国际行销顾问机构首席顾问李凯洛说，“回到内需市场，还考验企业在困难期整合资源的能力。” 
　　● 潜规则之惑。链条冗长的内需贸易线路上，至少存在着6种以上的环节，人情关系在这个链条上无处不在。按华纺股份有限公司进出口公司业务经理王志俊的说法，“不给采购人员礼品或回扣，他会拿订单要挟工厂 ，拼命打压价格。”在王志俊看来，自己过去外贸岗位上的商业交易远比国内简单透明。
　　持同样观点的还有深圳可派实业有限公司的总经理赵云虎，这家过去将旗下高级时装销往欧、美、日、韩等国的企业领导人表示，由于无法忍受商家的吃、拿、扣，不得不转而自建门店。赵云虎认为贸易流通中发生的所有回扣费用，大多数无法入账，这让过去一直按国际商业规则做贸易的出口企业变相违规。是否要适应这些潜规则？这让刚刚转向内需市场的企业疑虑重重。
　　● 品牌之忧。中国出口型制造企业大多数以OEM为主，能够以自主品牌创汇的寥寥无几。市值约13亿的家居商业流通领域的巨头—月星集团董事长丁佐宏向《经理人》透露：“月星集团自主经营的两大出口品牌为帝国艺匠（EMPIRE CRAFTSMAN）和梵思 · 豪宅（FINE HOUSE），年出口额基本在5000万美元。”然而，像月星集团这样的大型企业也在经营局部OEM生产。那么，过去只做OEM生产的企业转向内需后，在有很好的产品和技术保证的情况下，没有品牌的支撑，能否获得内需市场的认可？
　　被月星集团斥资4000万元分阶段收购的南通富豪家具厂就是一个例证。这家生产规模有“亚洲第一”之称的家具工厂，过去一直为国外企业做OEM，想转攻内需，然而由于其为国外加工的品牌按照合同约定，不能在国内自主经营，自己又未创过品牌，最终死于品牌缺失。
　　和品牌缺失相对应的一种情况则是，出口型制造企业购买洋品牌转投内需。我国最大的丝绸出口企业之一—广东中山丝绸集团收购了德国雅迪斯品牌反攻国内市场。但内需市场能接受吗？“收购品牌需要很大成本，大多数企业无法做到。而拿着洋品牌转投内需，也要看它在全球的地位。”殷醒民教授说。
　　● 模具标准之苦。过去，外贸企业研发和制造产品必须按照进口国规定的标准，模具与设备也与之配套，转向内需后，由于产品规格不同，不得不花大量资金来更换。广东绿科塑料厂正处于这样的局面，这家生产塑料花盆的企业正在逐步改换生产模具，其总经理林柏伦表示，国内销售的花盆实际尺寸总是不到标注的尺寸，例如，标注上口径为300毫米的花盆，实际尺寸在270至290毫米的属于常见偏差，有些厂家的产品尺寸偏差程度能达到20％。
　　“我们现在能做的就是更改生产模具，进行实寸实标。”林柏伦说。但是对于大型企业来说，要走“实寸实标”，显然要将那些过去投巨资购置的生产模具弃之不用。
　　● 被仿冒之殇。以出口室内装饰毯为主的国际贸易型企业—北京加鼎地毯公司总经理刘四清告诉《经理人》：“虽然内销不如外贸好挣钱，但这还不是进入国内市场最大的障碍。地毯讲究的就是设计，为了有自己的设计，我们请了30多个设计师，好不容易设计出一个新花样，只要走国内市场，立刻就能被模仿。设计师的工资那么高，抄袭模仿的又那么多，想打官司都找不到告谁，怎么做？”但他也表示，即使如此，转内需的路他们还是在慢慢摸索。
　　● 账期之痛。令外贸企业最感痛苦的是内需市场中的债务问题，主要集中在应收账款无法按合同期到账。山东恒嘉美耐皿餐具制造有限公司业务经理沈彦坦言：内销市场很麻烦，外销都是以销定产，货到款付，而内地销售商一般都是采用“押账”的方式，货物销售才结账，很容易形成“三角债”，使企业的资金不能及时回流，因此经营风险很大。而且，国内竞争太激烈，买家经常对货物挑三拣四，找借口压价。国内市场中的账期既涉及了企业之间的贸易信用，也涉及到人情交易，因此对习惯做外贸的企业来说，确实需要花时间慢慢适应。
　　任何危机都不可能没有结束的日子。转战内需的路虽非坦途，一旦走通，对外向型企业的未来发展却有非同寻常的意义！如果能在稳住外贸的同时，将各种困难一一攻克，真正做好对内需市场的拓展，做到“两栖”，随着国家各种经济刺激政策的出台和内需市场的不断扩大，企业必将插上腾飞的翅膀！ 
　　转战内需要处理的5大关系 
　　生产导向与营销导向的战略关系。应从产品生产赚取“利差钱”经营思路，向打造品牌、获得产品和企业长久溢价的经营理念转变。
　　大企业与小品牌的市场定位关系。切忌不从企业自身资源出发，以老大自居四处出击。
　　贸易型思维与品牌型思维的策略关系。简单地把全国市场分解成若干个大区域，这种粗放式的渠道管理是很多外贸企业的通病。要进行渠道创新和终端创新。
　　生产、加工与研发、营销的产业控制关系。长久的外贸运行模式，令多数外贸企业的资源集中在生产和制造，研发和销售环节往往是其短板。
　　外向型人才与内需人才的定位关系。要调整原有的人力资源结构，搭建鼓励原外向型人才内部流动平台，并要着力引进本地人才。
　企业在转战内需过程中需要注意些什么问题？如何规避转战内需过程中的风险？ 
　　著名管理专家史永翔和佟景国就这一问题，分别给出了各自见解。他们认为，出口导向型企业要成功打入国内市场，必须注意5大问题—
　　勿小看国内市场
　　佟景国认为，出口导向型企业最容易犯的毛病是轻视国内市场，他们总是觉得，我在日本、欧美市场都做得那么成功，难道在国内市场就做不成？事实上，跟国际接轨的产品，未必适用于国内市场。而国内消费者对产品的要求也未必低于国外消费者。举例来说，欧洲市场对服装款式的要求比较稳定，同一款的服装，企业往往能出口10万件。但在国内市场，同一款服装只能卖出七八千件。也正因此，出口导向型企业原来大批量生产的优势在国内就不能充分显现。
　　史永翔建议转内销的企业要多了解国内消费者的需求，小批量、多品种、快交货，满足国内市场快速更新的需求。有些企业出口的产品只适用于国外市场，国内市场几乎不使用。对于这类外贸企业，史永翔建议其不要全面铺开，先选择一个产品转型，打开国内市场缺口。
　　勿忽视转向过程中的复杂性
　　出口导向型的企业往往将市场开发交给代理商或者国外合作伙伴去打理，只赚取制造利润。转战国内市场后，企业性质实际发生了改变，从订单执行型企业转成了市场导向型企业；从单一制造功能企业，转成了兼备生产管理和市场管理的多功能企业；从成本管理型企业转成了价值管理型企业。
　　要赚取市场利润，就必须具有培养和开发市场的能力。国内市场相当复杂，可先走区域市场，把某一区域经营好，再慢慢铺开。同时，要学会以国内成熟的市场网络来运作，与国内的合作伙伴建立良好关系。
　　勿抱短线思维
　　大部分出口导向型企业的操作模式可以用“不见兔子不撒鹰”来形容，有了订单就生产，做一单是一单。但是，国内市场的培养却是个相对漫长的过程，并且需要大量的投入。目前出口转内销做得比较成功的企业，都是上世纪90年代就已经开始崛起的企业。2000年前后成立的外贸企业，在此轮危机中多数都倒闭了。打国内市场，要求企业已经积累了一定的实力，可以将收入的20％～30％投入到国内市场的建设中去。
　　两位专家一致认为，中国市场已经成为全球竞争最激烈的市场。奥运之后，跨国企业在华营销队伍都扩充了，并且渠道越来越下沉。国内市场的竞争将日益残酷。期待在短时间内在国内市场站稳脚跟，是不现实的。企业一定要有耐心，要敢于投入。
　　勿轻视人力资源
　　经营国内市场的企业，人才结构普遍要好于出口导向型的企业。出口导向型的企业往往对劳动力不重视、以节约人力成本为重要目标。转向国内市场后，为了增强市场营销能力，一定要敢于在人力资源上投入，招贤纳士，扩充市场部和营销部的人才配备。同时，原有的决策团队要提升自己的能力，尤其是战略和投资管理的能力。
　　勿坚持产品经营
　　另外，出口导向型企业原来所处的产业层次低，赚钱相对容易。但要在国内市场经营，停留在订单制造这样低层次的水平是行不通的，一定要升级做品牌经营，赚取品牌溢价。
　转战内需，对绝大多数外向型企业来说，无异于一场生死蜕变。 
　　主营亚麻布料的浙江绍兴新三江印染有限公司（以下简称新三江）的董事长郑永灿，最近就经常把自己一个人关在办公室思考，他希望能够将企业的开工率提升上来—目前，新三江的开工率只有60％。
　　这家原料和产成品均“两头在外”的印染企业，最近被迫上马了当地很多印染公司都在做的棉制品印染业务，却也无法让外贸业务倒退30％的企业有所振作。
　　像新三江那样由于外部市场疲软，砍掉或停掉外贸项目，启动内需项目的企业在当地还有很多，比如浙江伟丰织造、浙江诚盛实业等省内著名印染企业。
　　从表面上看，被迫转向内需后，新三江存在的问题集中暴露的是产品线问题，然而外贸企业存在的问题远不止一个两个，其他如渠道、品牌、运营等难题又将如何破解？其中任何一个问题解决不了，都会阻挡企业的内需转型之路，甚至将企业逼向绝境。
　　新疆域—培育全新增长点
　　制造类外贸企业转向内需后，多数遇到的第一个问题集中在产品线，这是因为短时期内无法调转产品，同时又遇原外贸出口的产品在内需市场“不吃香”。
　　以新三江为例。郑永灿的难题是：国内消费者普遍接受棉制品，而很少穿亚麻服装，因为皮肤细腻的亚洲人对纤维粗放的亚麻布料有很大的不适应，这就导致主营亚麻布料的新三江无法将其产品直接移植于内需。
　　内需之路究竟怎么走？“就产品制造来说，不是走创新，就是走产业结构调整。但走创新，几乎不可能。”郑永灿认为，门槛不高的印染业要不断创新非常难，中国印染业基本科技能力均已经领导国际，而在产能过剩的大环境下，只能是产业结构调整。
　　郑永灿相信，新三江今后也未必一直和内需竞争对手堵塞在棉制品 印染业务上。湖南的一些印染企业的产业结构调整，为郑永灿们提供了一个重要思路—以湘维、中特、湖南无纺布、思泽水溶布、鑫海绳网等企业为骨干，将产业用纺织品培育为新的增长点，扩大到环保过滤、交通基础设施、建筑、新能源、医疗、农业、渔业等领域，重点发展多功能复合材料、耐高温过滤材料、高功能篷盖材料、麻地膜材料、高性能增强复合材料、汽车用内饰黄麻和苎麻布以及医用制品等。
　　新战略—生产型转向“全能型”
　　郑永灿们的困扰远不止于产品层面。外贸企业转做内需后，建立在国际市场的渠道优势丧失殆尽，重新建立销售通道成为一大挑战。内需企业过去用多年时间打造出的本土渠道优势，外贸企业要想在短期内同样复制几乎没有可能。
　　在推进内需进程上，外贸企业有两种选择：第一是通过各地区域代理经销商进入流通，但是其中所有商业环节都将遇到“账期”问题，因此郑永灿最想做的是在内地复制外贸一对一的结账方式。第二种方式就是自建渠道，但是自建渠道则牵涉到更为复杂的运营机制问题。
　　自建门店的内需企业格力空调，就是外贸企业争相研究的本地公司。正是受格力空调的启发，同样出自绍兴的以纺织印染为主导的企业—凤仪集团，通过引入国际品牌“莎鲨”，高调进军国内家纺市场。目前，莎鲨家纺已经在全国开出了近百家专卖店，其中杭州已超过10家。“凤仪集团回到内需市场后，下游产业和销售总是受制于人，企业很难有太大的向上突破空间。”莎鲨国际集团有限公司总经理王建成说，“凤仪要做百年企业，就必须将产品直接与消费者见面，从而形成自己的核心竞争力。”
　　新捷径—拿着洋品牌闯内需
　　新三江这样以贴牌生产为主的企业，要在国内销售，必须得到品牌注册人的许可，如自建品牌，商标及专利申请又需要经过复杂的手续和过程。
　　况且，目前国内已注册的商标达200多万个，越来越多的品牌加剧市场的竞争和厮杀，要使自己的新品牌脱颖而出越来越不容易。
　　一直在为国际零售巨头代工家纺产品的浙江琳诺纺织品有限公司，今年也成功引进了“艾美达”品牌，开始在国内开设家纺专卖店。“从外贸转入内需，意味着公司以生产和工厂为中心，转变成以市场和消费为中心。”艾美达家纺副总经理撒兰涛说，今年艾美达打算开出25家门店。 
　　买国际品牌到内地发展是企业转型的一条捷径，外贸企业完全可以拿着洋品牌在“试水”内需的前期，为自己建立一个缓冲带。
　　新挑战—研熟结款“潜门道”
　　郑永灿对于做内需最担心的，是钱什么时候能收回来。
　　在浙江，商业贸易引发的债务危机，一直令老板们心惊。去年8月13日，位于浙江兰溪的浙江一新集团董事长郑亚津因巨额债务纠纷在其办公室自缢身亡；另外还有华联三鑫、江龙控股、飞跃集团等前车之鉴。
　　复旦大学金融与资本市场研究中心主任谢百三教授认为，外贸企业在内需商贸上一定要建立本土思维：一切以合同为准，不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利地回款。
　　要正确理解账期的概念。以“月结”为例。假设从3月1日开始送货至3月31日止的账款，如果是月结30天，则到5月才可以结到款，因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某一天发放支票。“月结”本身就意味着隔一个月，再加上月结后面的天数。月结30天就是60天，月结60天就是90天。按谢教授的说法，转向内需的外贸企业，首当其冲的就是要先熟悉中国本土结款形式的这些“潜门道”。