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“不能把鸡蛋放在一个篮子里”一直是对多元化最好的诠释。但笔者今天提及的理念跟其有所冲突，笔者认为多元化经营就是把更多的鸡蛋放进一个篮子里。理论之争没有什么意义，不同时期有它存在的价值。
多元化经营，这个不可逃避的陷阱诱惑着太多的中国企业。然而企业想走多元化经营最关键的是什么？是你这个篮子是否已经存在。如果存在，你这个篮子是否能承受的了很多鸡蛋（里面还会搀杂着鸭蛋、石头……）拥挤在一起的压力。所以说并不是我国企业不能走多元化路线，而是你驾驭多元化集团这个大篮子的能力还不具备。
首先从多元化要具备的前提条件谈起，高建华先生在这方面说的很透彻。
一、沿着你的产品、技术扩张，要么沿着你的现有市场扩张。
沿产品、技术扩张这样能尽量规避风险。毕竟我国企业还处于脆弱阶段，有活力但不够强壮，更要稳妥经营，不要求快要求强。大不等于强！一定要让自己确确实实有实力有能量，再追求速度。例如高科技行业，不同产品可以技术共用，研发平台共用。从而达到规模经济，节省成本，这样的多元化会创造更多的价值。
而沿现有市场扩张，有相对的优势。毕竟在这个市场上你已经有很牢固的基础，别人不能轻易动摇你的地位，否则就会出现黑瞎子掰棒子现象，进入新市场后把老市场给丢掉了，不至于影响你的主业。国内有很多因为多元化经营把自己的主业也毁掉的前例。
二、自由资金充足。
多元化经营不能靠借钱。保证这一点的就是企业目前要有强大的盈利能力。不管是你进入新行业从研发做起还是运用收购战术，都要有稳定的资金流做保障，资金链断裂是很多企业没能逃脱的诅咒。国外企业兼并没有靠去银行借钱的，而在国内很多企业的兼并是从银行拿钱，这样的话会出现很大的问题。成功当然更好，不成功你欠的债带来非常沉重的负担。真是不成功则成仁了……
三、已经形成了独具特色的企业文化。
这一点相信李焜耀感触最深。很多企业多元化会采取收购战术来进行多元化，但企业要兼并首先要想到二者之间是否有文化上的差异。当然这个差异首先取决于你是否有一个公司文化，我们公司普遍认同的公司文化是什么，大家的价值观念是什么，行为规范是什么，如果这个东西有，你就要看看另外一家公司跟你是否匹配，否则就会带来非常大的麻烦。合并后的公司比做一个人，整合者与被整合者就像血液，输血的时候你把血型输错了，你不但帮不了他可能会害了他，因为二者不相容。企业的文化，就相当于企业的血型，血型不能融合把两个企业弄在一起那肯定出麻烦。
四、你已经形成了一套完整的监督约束机制。
在这个企业里面没有太多的大问题存在，监督约束机制、审计体系、防腐败的能力，各种各样的规章制度都已经健全了。否则你自己的规章都不健全再吃进一个，更麻烦，再跨到一个新的行业里面更不懂游戏规则，那结果可想而知。
再来看一个非常有意思的事实，为什么跨国公司来到中国很容易取得成功？除了极少数操作不好的企业，绝大多数企业都取得的相当的成功，
为什么？
因为他们都是大财团，他们的态度是在中国市场亏损几年以后再逐步实现盈利。而我们的企业走出去后确恰恰相反，刚走出去就要对外公布，我们将预计实现盈利多少多少，很荒谬。更关键的是他们来中国是在复制他的监督约束机制和管理体系，他只是把已经成型的体制与体系搬到中国再根据中国的国情略作调整，他们就成功了。因为他们的整套运作体系，管理机制已经非常成熟。而我们的企业刚刚走过改革开放20多年，我们还在摸着石头过河。还在积累这种管理的规范，所以从这个角度来讲，双方的竞争起点是不公平，但是你没有办法，你没有选择的余地。现在站在你的面前的，就是各方面都非常健全的一些跨国公司。你没有挑选的余地，你只能去迎战，所以首先是要能够建立起一套完善的管理体系和监督约束机制以及整体运作体系。
还有人力资源、质量控制、财务运作、审计很多很多各方面的内容，所以建立一套这样庞大的管理体系那确实不是一日之功。
所以对国内的这些企业来讲呢，最大的挑战就是在多短的时间内你能掌握这套东西，这些东西你都可以学的到的，能看的到，有那么多的成功的企业摆在那里，你只要好好去研究，你就会发现他的成败的原因是什么，他有哪些经验你可以借鉴。但是关键是速度，你能在多长的时间内把这些东西都学好，都学会，这才是最大的挑战。
那么在多元化经营面临的问题是什么？
一、跨越的领域
你经营的范围是否超出你公司的经营范围，如果跨行业经营会带来很大问题。主要问题就是你的竞争优势在哪里，进入新的行业你是否有能力比这个行业已经存在的领导者企业更有竞争力？这一点几乎很难办到，所以扩张的领域一定要跟自己的专长尽量一致。
二、你能发挥品牌优势和服务优势
如果你到了另一个领域，你的品牌失去作用了那就没有意义了。这个品牌在另一个领域内没有形成好的印象或者互相无法借鉴，你的品牌优势发挥不出来。所以品牌的辐射力能在哪个领域发挥出来这都是一个你要考虑的问题。
三、在组织、人才上有储备
你要多元化你首先要准备足够的人才，你要有相应的组织来支持，否则的话也会出问题。未来的竞争就是人才的竞争，这个不用多说。
四、要搞多元化经营实际上最终的结局一定要能成为跨国公司
在中国这个土地上你想靠中国市场自己来支撑，成为一个世界500强的公司不那么容易，即便你规模能到那个地步，你的成本也会比人家高，为什么？因为他可以根据全球不同地区的差异而充分的整合资源来达到全球的最低成本。而你研制的一个成本只能整合中国市场的资源，你从成本结构上就输给他。(globrand.com)况且很多企业是以现在中国劳动力的水平来想十年以后，十年以后中国的劳动力是否会像今天这样便宜，到那个时候受过教育的人是否像今天这样一个薪水。这些都有很多变数在里面，我们不能以现在这个消费水平，不能以现在这个成本结构来设计十年以后的企业发展。光靠规模上去了，如果你的消费者不成熟，不够大也不行，如果你的员工素质不够也不行，员工素质够了你福利待遇不够也照样不成。
然而把这些因素都考虑到位，条件满足，问题得到解决，GE就诞生了。上一任CEO韦尔奇就是把这些因素有机的结合从而把GE打造成了一艘庞大的多元化航母。
最后给出结论：我国企业并不是不能走多元化路线，只是你要拥有这么一个大的篮子，还要保证篮子的承受能力。总观我国企业、企业家，关键问题是我们太心急了，急躁是困扰我们最大的障碍。跨国公司闪亮登场，我们就迅速做出反应要让自己变大、变强、国际化，所以就开始狂奔，但是这一奔却失去了理智。要像狼一样，高速奔跑中别忘了思考。但千万别去思考我为什么要狂奔……
