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商业并购最核心的问题不是价格，而是价值。价格和价值的平衡才能保障海外并购交易本身的价值。受限，并购的价格并不是一成不变的，而是一个动态价格，特别是对于亏损的并购对象，即使价格非常便宜，也要深入研究未来扭亏计划、现金流预测。
收购能够更快速、更有效、更深度地推动国际化，因此并购的价格与价值间的平衡尤为重要。从表面上来看，中国企业国际并购的价格都非常便宜，TCL在欧洲的两笔收购、上汽收购罗孚最有价值的技术资产、明基收购西门子移动，价格都非常便宜，西门子移动甚至还带着2.5亿欧元的“嫁妆”投奔而来。
但是商业并购最核心的问题并不是价格，而是价值。价格和价值的平衡才能保障海外并购交易本身的价值。首先，并购的价格并不是一成不变的，而是一个动态价格，特别是对于持续亏损的并购对象，即使价格非常便宜，也要深入研究未来扭亏计划、现金流预测。亏损的企业如果亏损额度或者亏损周期超过预期，不仅会侵蚀集团利润，也会使实际并购价格不断升高，如果我们不能在短期内扭转这种局面的话，这个价格甚至会成为无底洞。反之，如果收购企业赢利超过预期，则收购价格实质上是下降的。
其次，同样的价格，可以通过资本运作的手段，降低因为并购带来的财务压力。目前，中国企业的国际化并购最常采用的方式是通过注入资产成立合资公司，或者是现金出资结合资产注入。TCL和汤姆逊及阿尔卡特手机的合作中就分别采用了两种形式。但联想收购IBM个人电脑业务的手法——现金加股票的方式显然更符合国际惯例，有效地控制了风险，而且联想还利用这次机会，树立了良好的市场形象，成功吸引了三家私募基金3.5亿美元的投入。其实，在联想的基础上，利用国际资本市场促进合资公司上市，或定向增发、或利用国际上成熟的公司债券市场等渠道都有非常广阔的空间。
跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。同时，跨国公司通常不仅在重要职位安排自己的管理人员，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落，也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员。中国企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。
保留海外公司原管理层也是中国企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。我们认为在中国企业国际化过程中，对于整合应该注意如下三点：第一，在国际化的初期，在对并购公司整合的初期，要坚定地实施集中管控、分散复制。目标聚焦于：在最短时间内，最小代价地完成初步整合，扭转经营形势，并实现标准化，控制和锁定风险；同时，对于成熟的机制、产品和服务，通过国际化有效地复制，发挥协同和整合优势。具体操作上应注意如下要点：首先，工作风格上要力求突破和创新。其次，并购整合的初期要派出充实的、具有强大执行力的队伍接管整合中的关键事宜。明基并购西门子移动后，留用了原有大部分高管，他们也做出支持变革的承诺，但实际上，明基大部分扭亏和管理整合，被这些高管层或明或暗地阻挠、抵制，整个扭亏工作的进程也因此受困。再次，对于管理环境进行深入分析，如政治、经济、环境、工会、企业传统等因素进行深入分析和了解，在铁腕整合的基调下，注重方式方法的使用，并制定应对各种诸如罢工等突发事件的应急预案，做到有备无患，快速反应。最后，在整合成果较为稳固后，可再逐步着手推动本地化的进程。
