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生存之道論創業者的企業管理与變革
眾所周知，珠三角中小企業幾年來的營商環境隨著政府新政策的逐步實施，自身的價值和生存空間已空前削貶，甚至面臨消亡之災。
全球投資湧向中國大陸，形成的世界工廠帶來的不規則、不對稱競爭產生的商海波濤巨浪，更加劇了優劣存亡的兩極現象的提前到來。
粗獷的經營管理模式已走到了盡頭，變革求存已勢在必行且迫在眉睫。優化管理、壓縮內部成本已成為中小企業生存的唯一選擇。
然而變革之途崎嶇、改革大師的成敗“三.七”開的宿命論，令企業老總卻步，深陷兩難困局。變革的目的、如何變革，言簡卻沉重。
本人有幸在05年4月開始的一場翻天覆地震盪療法的變革中，勇闖難關，並成功屹立於“三”的一邊。非常樂意的與會友分享和交流經歷心得，期望有助有志于變革的會友減低變革的風險。
首先必須確定方向和目的，更要明白：
1． 變革的目的。
2． 如何變革。
3． 變革須俱備的條件。
4． 變革可能付出的代價。
5． 公司核心競爭生存能力控制在哪些人手上。
6． 漸進的或急進的。
7． 先更新思維意識（培訓洗腦）後推行人事變動（引進精英人才）。
8． 人事變動與更新思維同時進行的。
9． 怎樣歸類（主動變革的一類、招安變革的一類、被淘汰的一類）
10．什麼時候開始變革（契機的出現）。
但無論如何必須先讓全體員工清楚明白為何要變革，更要讓客戶知道公司即將銳意變革，因為變革乃誕生前的陣痛，必須經受得住“痛”，才有將來的“快”。通常優質和知名的客戶必會接受及予支持的。
變革先從自己做起，先革操控生死的老總，後革管理層，再革變革者（總結變革過程中的錯對及時糾正）。
總經理即變革旗手（可以是職業經理人），怎麼找？作為旗手除了清晰的職責及權限外更必須擁有良好的品德和不倔的性格及魄力，更重要的是變革的經驗和靱力，當然少不了膽識與胸襟。
旗手難當更難為：上仰老總面色，下察利益受削的老臣，更要防範伺機報復造反的死硬派。
作為旗手之所以兩面上下受夾，因為他上任後的首要任務，除了要有一套完整且俱說服力的理論依據讓全體員工明白為何要變革之外，量體裁衣地更新管理架構、重建制度流程、各級管理層職責及權限，特別是因需提升管理質素而依據職業標準引進的精英，無可避免的將是取代式的（舊管理層需重新用新的標準考核決定升降或去留），亦即舊臣將面臨降級及遣散的遭遇，舊臣（可能是老總的重臣及忠臣）在老總的面前的挑拔及煽動令老總無法堅定地信任、支持旗手進行變革，在承受“痛”的過程中半途而廢、功虧一簣，此乃“三.七”宿命論的“癥結”所在！
誠如政務與事務不分的大多數的庸官，政事不分導致權責不清、效率低下一樣，以技術稱雄的企業老總一貫的技術與行政管理混淆不清，事事插手同樣造成了制度流程的形同虛設。80%的時間花在不重要的與技術無關的瑣事上，勞累不堪、每況愈下而難以自拔，一方面累死了老總，另一方面卻又抑壓了一班管理層，導致閑而置之、無可適從。長期的挨駡、自尊的受損，能忍受而留下來的無可避免的以庸人居多，管理層的質素的長期低下，反過頭來加深了對老總的依賴，如此惡性循環、周而復始、永無寧日。
業務質素的不佳，客戶時常繞過流程“直搗”老總的“催貨”，導致老總被迫經常性的插單從而破壞生產計畫，同樣令管理混亂且職責難究，最終更令疲於奔命的老總百上加斤、浮燥而令無名野火越燒越旺，情可以堪？
80%的價值由20%的主要客戶提供。篩選、淘汰用80%代價搏取20%價值的業務乃唯一選擇，但要選擇優質的業務對象的前提是：企業本身俱備承接優質業務的能力嗎？與優質業務對象的層次懸殊嗎？單是經過供應商調查的第一關便已分曉。因此要達到篩選業務對象的目的則“要練此功、必先自宮”痛定思痛，奮發圖強！
創業之初的粗獷經驗期：技術與管理“八.二”比例的階段，一眼望盡的“目測”範圍內，技術占絕對主導地位的狀態，令事事插手顯得高效且相對穩定，但卻為日後埋下唯我獨尊、非我莫屬的“種”，隨著企業的壯大（可能無序的腫大），“種”的萌芽及開枝散葉亦隨之而來，當技術與管理因“目測”的不及而演變成“二.八”比例時，長期受到抑壓的、陳舊的、不合時宜的，更遑論成熟的任人唯親及任人唯從的管理架構，便顯得左右難支，眼見資本財富不斷累積的同時，管理質素的落差卻與日俱增、悲喜交集且不由自主！
面對作繭自縛或化蛹成蝶的決擇，本人認為改革或變革已無可避免。當年的唯我獨尊“大地在我腳下”的勇氣應化成勇往直前的動力和智慧，唯此別無良策。
本人之所以捨棄改革而採取較激進的變革原因有四：
其一：在變革之前已灌輸大量的非變不可的理論亦即洗腦，讓各管理層作充分心理準備且立場堅定。
其二：正如歷代異族統治漢人，但最終反被漢人同化一樣，採用漸進的改革難逃新加入的精英被擠壓及同化的厄運。
其三：“痛”的時間越長觀望的一族倒戈的機會越大，從而功虧一簣。
其四：在公司發生管理危機的緊要關頭，亦即是契機下突然宣佈辭去總經理一職，拉開變革的帷幕。
當然物色變革的“旗手”放權讓旗手以專業的標準建立適合時宜的管理架構，聘請及重新分配各級精英,篩選舊管理層乃關鍵所在，問題在於一旦制定合理的旗手的職責及適時的權限後，旗手能力能勝任嗎？可靠嗎？擔當的起嗎？會否半途而廢，留下騎虎難下的“困局”？应对的方法是：堅定的信任與放權、制度透明化的監督與制衡、高度技巧的防範，一切須坦然面對。
倘若變革的代價太大，企業無法承擔“不變尤可苟且，一變即死”則不如不變，因此以最小的代價換取變革的成功方為良策。
怎樣以最小的代價換取變革的成功？———管理精英本土化！
以下乃本人賦予總經理（旗手或職業經理人）的職責及要務，僅供各會友參考，並祝好運：
1、 基本職責：
① 策略管理
a． 調查公司問題並制定改進方案
b． 實現公司的財務目標
c． 制定公司級的目標指標並報董事會批准
d． 制定計劃實現制定的目標指標
e． 監控目標指標確保計畫的實現並評估成效，並定期向董事會報告進展（定期向董事會彙報公司的營運狀況）
② 財務管理
定期向董事會提供下列財務報表（至少3個）
a． 現金流------------週期
b． 損益表------------週期
c． 資產負責表--------週期
③ 市場管理
a． 開發新的市場確保財務目標的實現
b． 重點客戶的跟蹤（狀況），若有異常要及時採取行動
④ 人力資源管理
a． 公司的人力資源策劃，狀況分析 定期彙報
b． 選用合適的人去擔任各部門主管
⑤ 運作管理
a． 控制公司運作的成本（目標成本）
b． 運作效率管理（目標） 定期彙報
c． 品質管制（目標）
d． 工程管理（目標）
2、 基本要務：
度身訂做管理架構，重審公司規章制度。
及時劃分組織權責，主導制定工序流程。
專業標準選聘精英，新舊管理安撫揉合。
激勵駕禦各級經理，協助整理沉澱技術。
企業文化打造團隊，制定目標注入動力。
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