核心摘要：2009年，中国成为世界机床产销第一大国。这只是一则旧闻，没有任何的新意。当中国机床行业还在为这则消息而集体兴奋时，关锡友和
2009年，中国成为世界机床产销第一大国。这只是一则旧闻，没有任何的新意。当中国机床行业还在为这则消息而集体兴奋时，关锡友和沈阳机床问了自己一个问题：“我们是否为此做好了准备?”
对这个问题的思考，早在关锡友出任沈阳机床集团总经理之时就已经开始。现在，答案已经非常明显。
自信
CCMT2010上的高调亮相，让沈阳机床和它的“新五类”产品成为热点词汇。是什么促使这个一度要挂牌出售的企业有了如此大的转变?用关锡友的话说：“转变不是突然的，这是沈阳机床长期技术积累之后的集中爆发。”
这次集中爆发点显然在产品升级上，淘汰利润率较低的普通机床，转向高附件值的数控产品，新镗床、新CAK、新HTC、新立加及新卧加的“新五类”产品应势而生。其中，新自动镗铣床，新CAK，新立加均是沈阳机床自主研发的产品，其中新自动镗铣床属世界首创的产品，标志着镗床也步入自动化时代。同时，沈阳机床将自己的产品战略定位在“国际化、低成本”。过去，沈阳机床是靠量的积累来实现增长和突破，但从现在开始，沈阳机床转向对增长质量的追求。
在2003年，关锡友制定的目标是用十年的时间，让沈阳机床成为一流的跨国企业，这个目标不仅是经济上的，也是技术上的。而当时沈阳机床在技术上与国际一流企业相差估计是20年的技术积累。关锡友希望用一种“短、平、快”的方法用实现技术追赶。
其中一项就是与德国先进技术的合作，沈阳机床直接与德国的高层研发团队进行具体项目合作，关锡友亲自主持，沈阳机床和柏林工业大学、西门子公司进行了广泛的合作和联合研发，与德国先进技术水平的合作让关锡友真正明白了什么是“R&D”。但与德国的合作并不顺畅，出于商业保护等各种因素，沈阳机床并没有把最先进的技术引入中国市场。之后，得到启示的关锡友紧急考察了国内的一系列大学，率先在北京航天航空大学建立了分支机构，专门针对飞机领域的加工需求完成对机床的研发;紧接着在上海与同济大学建立控制技术研究和汽车成套技术研究中心。从2003年开始，沈阳机床每年用于研发的投入达4亿~5亿元。关锡友用超过北京、上海一线城市的待遇广招人才。一系列举措打造了沈阳机床的新技术团队。对于沈阳机床的研发创新体系，它的缔造者关锡友对其十分满意：“沈阳机床技术研发体系涵盖了对技术的开发和集成，具有三个特点，一是全部产品研发属于自主技术;二是企业做集成工作，针对的是市场目标;第三，在产品开发过程中是协同开发，综合研发部门和各事业部对产品的不同认识和不同理念。这样，开发出来的产品是新技术、新理念开发的完全市场化的产品，有明确的商业目标。”
如今的“新五类”产品全部属于自主研发成果，包括其中的运动控制技术，并且这是实现以市场应用为导向、以高附件值为目标研发的成果，是沈阳机床的大胆创新。关锡友笑称：“上海的研发团队，从3人起步到现在60人的团队，三年的时间投入3亿6千万元，最后的成果就在一张光盘上。”这张光盘就是所有的核心，是沈阳机床多年倾心打造的核心。
2010年的CCMT，关锡友将其形容为沈阳机床的“分水岭”，因为这不仅是沈阳机床多年技术积累的爆发，更是沈阳机床整体自信的体现，此番亮相带来的变化凝结着所有沈机人的辛劳和心血，关锡友说：“我希望所有沈机人看见，你们亲手做出来的产品，已经达到了世界的高度，你们理应为此自豪!”
发展
能够正视自身问题的企业，发展潜力一定不容小觑。
“包括华为在内的中国企业，都在面临战略转型的压力，沈阳机床也不例外。”关锡友对沈阳机床面临的问题毫不掩饰，“中国的机床工具行业，非常的分散，没有一家的品牌或者产品能成为主导，包括沈阳机床。[nextpage]
沈阳机床虽然是毫无疑问的老大，却没有一项能在市场叫响的产品。”
2015年，是沈阳机床既定的实现世界第一的目标时间。2009年，沈阳机床的销售额为120亿元，离成为世界第一的200亿元还有一定的差距。什么才是新的增长点?摆在沈阳机床面前的困难有很多，但沈阳机床正在一一突破。
首当其冲的是淘汰目前在沈阳机床销售额中占45%的普通机床，这意味着要淘汰销售额中的50亿元。如此大胆想法，估计只有沈阳机床敢说，并且敢于在三年时间之内实现。这是沈阳机床对产品结构实施的革命性改变。“新五类”产品则是改变的信号，也是方向。“新五类”瞄准的不仅是中国市场，更是国际市场能够的广阔天地，因为这是沈阳机床技术与商业的完美结合。
沈阳机床另一大核心任务则是建设面向全球的营销服务体系。德马吉全球总裁曾经对关锡友说：“德马吉最具价值的，第一是品牌和技术，第二就是全球服务体系。”而沈阳机床在后者上还是空白。在关锡友的规划上，沈阳机床全球营销服务体系建设已经有了明确的目标、时间甚至投入规划。尽管事情艰难无比，却是沈阳机床迈向国际化的标志。
更为重要的是，沈阳机床想要成为全球化的领先企业，在最重要的经营模式上，一定要处于领先地位。所以，关锡友的目标之一是让“沈阳机床”四个字的含义变为“切削问题解决专家”。这是沈阳机床战略转型的过程——赋予了品牌背后更深的含义。事实上，关锡友非常自信，沈阳机床现行的经营模式在国内是无可复制的，这是几乎是关锡友完全重建的、技术、管理、卓越经营三位一体高度集成的经营模式。
胡锦涛总书记在视察沈阳机床之后，提出要 “树雄心，立壮志，把沈阳机床带入世界一流跨国企业的行列”。关锡友意识到，结合世界机床行业的背景、中国市场的趋势、产业的整体发展状况等诸多因素，现在是中国机床行业发展的“黄金期”，在这个大环境下的沈阳机床可以承担率先成为一流跨国企业的任务。
关锡友总结道：“体系建设优于依赖个别人才。企业的体系和制度，应该能不断的吸引优秀人才的加盟，否则这个体系和制度就是落后的。同时，某一单一产品的研发成功与否并不重要，重要的是这个过程，这个过程恰恰锻炼了基础技术研发人员的魄力，最终我们将靠人的力量使技术得到普遍提升。”这就是关锡友领导沈阳机床技术创新之路的集中体会。在完整的体系和企业创新制度的条件下，沈阳机床拥有了以商业化开发为目的的技术基础，拥有了自己对控制系统的突破性研究，关锡友知道，他所希望的沈阳机床对五轴运动控制技术的突破就在前方不远处。同时，沈阳机床在全国范围内建立的24小时销售服务体系沈阳机床的服务体系，全国范围内的客户资源交互网络让众多企业无法企及。
更为重要的是，这些年沈阳机床形成了完善的制度和体系，没有人能瓦解。沈阳机床的运营因为这一系列的制度而存在，不会因任何人而改变。这让沈阳机床发展根基，不可动摇。
目标
关锡友清楚的记得，在沈阳机床还在低谷中徘徊时，请来为沈阳机床“把脉”的国外专家问到沈阳机床未来发展的愿景，整个管理层经过几天的思考后提出进入世界20强的目标，对当时沈阳机床而言，这已经是最大胆也是最美好的愿望。关锡友也因此发现，国内的企业普遍缺乏长远发展的规划和目标。
2002年，关锡友成为沈阳机床集团的总经理。上任伊始，关锡友提出了“三个三”的目标——用三年的时间让全集团的营业额达到30个亿的目标;主导产品在行业的占有率要达到30%;人均收入达到3000美元。这三个目标在当时人均收入不足6000元的沈阳机床让人觉得滑稽而可笑。目标提出之时，几乎没有人能相信。
三年之后，既定的目标全部实现。[nextpage]
从这之后，沈阳机床集团的战略目标连年修改，沈阳机床也从机床企业20强迈入10强，继而有了世界5强、3强的目标。关锡友出任董事长之时，这一目标似乎已经近在咫尺。
并不能因为机床行业的整体盘子不如汽车、IT大，关锡友就没有自己的理想和抱负，事实上，在国际合作、海外并购等一系列方面，沈阳机床已经远远领先。关锡友提出，以2007年沈阳机床搬入新厂区为起点，沈阳机床转向软实力的追求。这个软实力包括研发、品牌、营销、服务等等。这是沈阳机床为从工厂制为核心真正向全球化的公司开始转变，这是一个相当艰难的过程。关锡友将这个转型的过程形容为“登峰”，越到最后也越艰难，这不单需要智慧、勇气，更需要追求和坚持。
早在2003年，有一个目标就已经在关锡友的心头，这不仅是沈阳机床的目标，也是关锡友为之奋斗的职业生涯的终极目标——把沈阳机床带向世界第一，带向世界领先的机床制造商。这个时间点被定位在2015年，抑或，我们是可以提早看到的。
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