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在整个ERP实施过程中，培训永远是第一位的。相对于手工管理，ERP是一项全新的管理模式，是做“从来没有干过的事”。要弄懂全新和不熟悉的知识，只有靠培训。最初的ERP培训一般是“请外来的和尚念经”，不论是业内的专家、咨询公司或软件公司的顾问，他们的作用只能是“师傅领进门”，能否真正领悟，创新应用，还得“修行靠个人”。
因此，必须树立自立自强的精神，和软件公司虽然是长期合作的伙伴关系，但又不能依赖，这也是我们一再强调的企业主体意识的具体体现。
所有的上岗人员，都必须事先接受培训，一定要经过考核，持证上岗。也就是要严肃认真地对待培训，决不走过场。
对培训工作还要注意以下一些方面：
1．企业必须建立自己的培训教师队伍
能够听懂ERP的课程并不等于能够讲解ERP。听明白和讲明白是完全不同性质的层次，企业不仅要有自己对不同管理层、不同业务的教师队伍，而且还要有结合企业特点和问题的教材。教师队伍也是复合型人才队伍，对巩固ERP实施成果至关重要。以下各项工作，都是在企业有了自己的培训教师队伍才有可能实现的。
2．管理思想与信息技术应用并重
培训不能就软件论软件，只讲如何操作，不讲为什么要这样作。换言之，就是要突出“知其然又知其所以然”，要防止“管理—技术脱轨”。
3．联系企业实际，解决实际问题
外来和尚讲课不了解企业的实际情况，听上去总是觉得太理论了，甚至太教条了。企业自己的教师讲课，用自己编制的教材，生动具体，理论联系实际，更容易深人人心，为企业的员工所接受。
4．专业与全局结合
培训中容易出现的一种偏向就是：只关心自己的专业业务，不关心其他业务。理解ERP是从企业的全业务流程人手的，每一个子系统都不能独立存在，相互之间既有依存关系又互相影响(相互依存、相互作用)。每一项业务处理都要从上游获取信息，又把信息传送给下游。因此，培训时要同时注意对上下游业务的培训，也就是专业与全局必须结合，通过培训，加强整体观念。
5．注意考核
为了检查员工是否真正掌握ERP的思想原理和处理事务的能力，尤其是处理例外事件的能力，培训后必须结合企业实际，严格考核，持证上岗，并作为企业人力资源管理的一项内容。
6．温故知新
对一项像ERP系统这样的新事物，经过一次培训往往是不够的。有些教材每读一次都会有新的体会，培训不怕反复，也可以用经验交流和研讨会的形式，不断提高员工的知识水平。
7．培训合作伙伴
一个企业实现了信息化，但是如果他的上下游企业还没有信息化，就谈不上供应链管理，也谈不上供需链的业务流程优化。主导企业应该在信息化建设方面起灯塔和火车头的作用，带动合作伙伴。一些企业利用一年一度的用户大会或供应商大会，讲解企业信息化管理，是一个很值得推荐的做法。
