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重视顾客价值确实为很多企业带来成功，然而，在这个泛化营销的时代，“顾客”这个名词对于企业来说，只是一个统一的代词，被企业笼统地归纳为一个是否买自己产品的人，所有个性化特征都被模糊。企业对顾客价值的理解是，只有争取更多顾客，才能获取更多销售份额，顾客价值似乎成了一个被量化的概念法宝，没有人去挖掘单个顾客价值对于企业而言的深刻意义，更没有去为管理或者保留单个顾客价值做更多努力，因此鲜少有企业能够拥有顾客终生价值。
避免狭隘视图
当你问起一个企业，他是否了解顾客价值，很有可能得到自信而肯定的回答，但是当你再进一步提及客户终生价值这一概念时，很多人就只能犹豫和挠头了，人们已经习惯只浮在冰山的表层看待事情，对于深度挖掘根本却不感兴趣。事实上，在顾客价值这一概念诞生后，Reichheld（雷克海）于1990年已经提出“客户终生价值”（Customer Life-cycle Value，简称CLV。）的概念，其含义指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。该概念的提出，提醒企业应当对客户当前价值和未来价值投入关注，避免短期、狭隘视图。
提醒企业关注客户终生价值的意义何在？我们可以得到很多回答：史蒂夫·希纳（SteveSkinner）是Peppers and Rogers( 集团)有限公司的主席兼首席执行官，他认为，既然进行消费并驱动利润上升的是客户，那么追踪客户价值并预测这项资产的增长是很有意义的。如果一家企业的CEO能对华尔街清晰地陈述其现有客户已经能明显带动企业未来价值的上升，这表明获得新客户对公司持续发展影响不大，那么这家企业的股票就该打更高的市盈率。美国马里兰大学商学院市场系教授Roland T.Ｒust先生认为，客户的终生价值是某机构的客户在其一生中为了享受和使用该机构提供的产品和服务而付给该机构的回报总和。从企业对客户所带来的价值来看，是客户整个生命周期中与企业的交易行为给企业带来的净利润或亏损。客户终生价值本质上是企业与客户之间的长期关系中，基于交易关系给企业带来的净现值。
为最大程度发掘顾客终生价值，丰田汽车信奉的是“我们不是在卖汽车，而是在帮助顾客买汽车”的经营理念，推出“保姆式”的服务计划。美国卡迪拉克想得更周到，在他的每一个汽车维修点都已备好车，只要他的用户车一坏，即可把坏的车放下，开走备用车；待用户的坏车一修好，马上开到你的门上去，一点也不耽误用户的时间。
认识每个客户的“面孔”
了解客户终生价值，或许应当从认识每一个客户的面孔、熟悉每一个客户的个性特征开始。如果将顾客仅仅作为一个简单的群体来对待，忽略其个性化特征，企业会无法准确感知市场，进而根据市场需求来调整自己的战略。
举例来说，当一名新顾客购买了企业的某种产品时，企业不会清楚他购买产品的动因，而当另一名忠实的老顾客放弃该产品时，企业也无法了解他放弃的原因，企业的精力都集中在市场份额的变化当中，细微到顾客个体的、一进一出的变化就会被淹没在数字中。这种只看市场份额、忽视顾客个体特征的“大众销售”模式在今天已经过时，且无法让企业得到持久发展。
正因为不“认识”顾客，无法一个个估计他们的价值，大众营销时代的企业才会花大量市场推广费用争取那些低价值、无价值甚至是负价值的顾客，由此造成的企业效益损失恐怕远远超出很多管理者的估计，从另一个方面而言，企业能够在原有的高价值顾客身上所增加的销售份额，可能也高得出乎意料。如果企业将核心从产品重新回到顾客身上，市场份额也就不再是企业主要指标，顾客份额会是更好的衡量方式。争夺市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的顾客，而推进顾客份额则意味着要确保向企业购买产品的每个顾客会购买更多同品牌的产品。
内在的客户你找到了吗？
认识顾客面孔，并不一定是来自外部，事实上，每个企业都有自己的内在顾客，关注内在的顾客价值同样重要。在企业里，每一个人或许都需要问这样一个问题：把领导看成客户了吗？把下属看成客户了吗？把同事看成客户了吗？把别的部门看成客户了吗？如果没有，那么每个人应当把他们都当成自己的客户，并且懂得，你们之间所呈现的是合作关系，这就是内部客户价值。把公司的内部关系当成客户关系，为其它部门或岗位提供你的价值，就是客户价值，当每个部门和岗位都为下游部门或岗位提供价值时，就能够形成一个客户价值传递链。这个价值链环环相扣，有高层的战略决策、文化推动、机制建设和团队建设，还包含行政、财务、人事部门所提供的后台支持，也有技术部门的研发和对生产的指导，此外，还有市场部为销售部提供的营销策略和销售工具，和销售部门全力的市场营销和周到的客户服务。这个顾客价值传递链如果能顺利的运行，势必能够为终端客户，也就是外部客户，提供企业出色的客户价值，从而获得商业上的回报和持续发展的可能。
不等的价值
当你已经认识自己的客户，自然能够发现顾客终生价值也有高低之分，通用汽车公司曾经估计每一位忠实顾客的终生价值在40万美元左右，这一价值包括了顾客所将购买的汽车和相关服务，以及来自汽车贷款融资的收入。但只会购买一辆通用汽车的一般顾客，他的终生价值就少得多。对于航空公司来说，高价值顾客和低价值顾客之间的差别更是让人咋舌：一个每两个月就至少有一次长途往返飞行的商务旅客，终其一生可以为航空公司带来超过10万美元的收入，而不固定乘坐航班的顾客所带来的利润则几乎为零。零售企业所面临的情况也非常类似，每月都会来多次购物的忠实顾客能够为零售商带来稳定的高收入，而偶尔上门或者冲着打折才进门的顾客则几乎不带来利润，甚至会带来亏损。
正因为忠实顾客与一般顾客的价值差别如此之大，航空、零售类企业在计算和管理顾客终生价值方面一直领先于其他行业。那些经营得比较成功的航空公司、零售企业往往都会有一套合理的顾客忠诚计划，比如向累计飞行里程达到一定数额的顾客赠送免费机票等赠品，为累计采购额达到一定额度的顾客提供更高的折扣或者特价商品。
承认顾客与顾客之间价值不等是将追求市场份额转向追求顾客份额的前提。顾客的价值决定了企业应该分配给他多少时间和资源。对于企业而言，成功的顾客终生价值管理起步于“认识”它的顾客，这种认识当然不是仅仅了解一下客户的基本资料这么简单，而是要从顾客的购买行为中发掘出真实地顾客信息。伦敦商学院的高级研究员Tim Ambl-er最近的研究表明，很多大企业已经开始计算单个顾客或某个细分市场未来30年的顾客收益率了。他们按照顾客终生价值来分配企业营销资源，使得企业的营销经费得到更好利用。
收集个性化资料
既然承认客户价值的不等，那么如何对客户价值进行分析，从而测量出他们的终生价值。很多企业认为顾客终生价值非常难捉摸，首先，它非常难以准确地测量与计算，其次，难以应用。要预测顾客会和公司能保持多长时间的关系，以及他们的成长性的确不是一件简单的事情。
那么第一步，还是应当从收集顾客资料和数据做起。公司需要收集的顾客基本数据包括个人信息(年龄、婚姻、性别、收入、职业等)、住址信息(区号、房屋类型、拥有者等)、生活方式(爱好、产品使用情况等)、态度(对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能)、地区(经济、气候、风俗、历史等)、行为方式(购买渠道、更新、交易等)、需求(未来产品和服务需求等)、关系(家庭、朋友等)。这些数据以及其随着时间推移的变化都将直接影响顾客的终生价值测算。
当你已经了解要收集哪些客户资料之后，决定采取怎样的方式来收集需要的信息？其实，这并不是哪一个部门能够独立完成的简单工作，而是一个交叉演练的任务，往往需要来自技术部门和营销人员的参与，有时甚至是创造性的工作。从顾客那里收集信息是一门艺术，比如如果你采取市场调查的方式来收集信息的时候，如果提问太多很容易打击和惊吓顾客，无法获取真实信息；但反之又不能得到所需的必要信息。另外也有企业通过广告和网站的顾客行为来收集数据。无论情况如何，顾客资料可能有多种信息来源，如何将资料综合则是一个主要的挑战。
在收集客户资料时，你还应当清楚这并不是一个泛化的任务，而是渗透着个性化的需求。你需要针对不同顾客设计不同方案。比如，需要为老练的购买者提供一个小册子和一套录象带，而其他的访问者可能只需要一个在线新闻邮件，决定哪一类顾客获得哪一类服务，必须要谨慎。个性化服务需要投入大量的资金、专家意见和时间等资源，这并不仅仅是通过技术可以解决的，还需要制订有效的营销策略。
适合“自己”的计算方式
在收集到客户资料之后，下一个步骤应当是计算客户的终生价值，在进行这个步骤之前，你还应当掌握那些影响客户终生价值的主要因素，他们包括所有来自顾客初始购买的收益流；所有与顾客购买有关的直接可变成本；顾客购买的频率；顾客购买的时间长度；顾客购买其他产品的喜好及其收益流；顾客推荐给朋友、同事及其他人的可能以及适当的贴现率。
在掌握这些因素之后，接下来就可以开始计算，那么是否存在某种固定的公式？在实现上，苏尼尔.古普塔与唐纳德.莱曼于06年6月出版的《关键价值链》一书中提出了一套简便的计算方法，为顾客终生价值的广泛应用提供了可能。作者模拟各类场景，推导出计算的基本公式：（顾客终生价值）CLV=mr/(1+i-r) 。其中，m为利润，r 为保留率，i为贴现率，指将来收益折算至当前的转换率。
不过对于每个行业或者企业而言，都可以选择更适合自己的方式，有的企业可以直接基于交易成本或资金投入进行计算，或者根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。国外的汽车业通常这样计算顾客的终生价值：他们把每位上门顾客一生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上顾客可能需要的零件和维修服务而得出数字。他们甚至更精确地计算出加上购车贷款所带给公司的利息收入。
开发相应的营销战略
计算“顾客终生价值”的目的，并不单纯是认知消费者，确定目标市场，而是要设计出能吸引他们销售方法，比如交叉销售方法、附带销售、体验式营销、多渠道营销等等。这些手段都能够帮助企业提高客户价值，尽可能地将他们的潜力开发出来。
对于生产销售多种产品的公司来说，交叉销售是提高顾客份额的一个立竿见影的办法。也就是向顾客推销公司其他部门生产的产品。但目前的企业结构却是阻碍交叉销售的主要因素，大部分公司的事业部结构是按产品或职能分的。因此，在一家多元化的公司里，各事业部针对的顾客群经常重叠，而每一位经理的职责也都被限定在他自己部门的权限范围里。
那么如何来解决这些问题？保险公司想出了好的点子，他们一般会定期举办公司层级的整合会议，专门向各个部门互相挖掘交叉销售的潜在机会，由此向每位顾客争取更多业务。很多本土家电企业也开始意识到交叉销售提高顾客份额的好处。他们所实施的整体式家电选购策略就是基于交叉销售的一个市场创新：跟以往的分散式家电选购相对应的，整体家电选购是由家电公司根据顾客个人的住房条件、消费水平、消费习惯、电路负荷等客观条件为其设计一套家电的整体组合方案，这种个性化的方案将会从每位顾客那里得到更大价值，体现了交叉销售的精髓。但是。这种销售方式除了需要对自己的事业部制管理结构提出一些改变要求外，更重要的是，从目前的市场状况来看，大多数顾客还没能接受家电的网络化和智能化，所以要说服顾客接受这种“整体”销售，恐怕企业还得费些心思。
如果觉得交叉销售的方式无法做到，那么可以试试体验式营销，这种方式也可以提升顾客终生价值，且已经是目前营销方式的潮流。这种营销方法是指企业以服务为重心，以商品为素材，为消费者创造出值得回忆的感受，传统经济主要注重产品的功能强大、外型美观、价格优势，现在趋势则是从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此抓住消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。2001 年8月21日，联想推出了全新的商用电脑——开天系列。联想副总裁陈绍鹏宣称：这一产品系列体现了联想对产业的思考和对客户的理解，是用联想用“全面客户体验”理念打造的“全三维品质”精品。联想认为，在全面客户体验时代，不仅需要对用户深入和全方位的了解，而且还应把对使用者的全方位体验和尊重凝结在产品层面，让用户感受到被尊重、被理解和被体贴。这种理念不仅能够帮助企业招徕有价值的新顾客，更能最大限度地保留顾客的终生价值。
还有一种很少被提及的营销概念，那就是附带销售。事实上，长期顾客常常能附带购买其他产品。在多元化经营的企业中有眼光的企业已经开始向这些顾客提供“解决方案”了。他们可以把所有与顾客的交易都记录下来，根据他们对销售总收入、总成本和利润的贡献率来进行汇总，建立起企业的数据库。因为这些顾客可能会带来附带的销售。
从认识每一个顾客的面孔开始，到了解他们，计算他们的终生价值，这些都是一个铺垫的过程，对于企业而言，最终是为了达到营销的成功，当今社会已经逐步向服务型经济靠拢，重视顾客终生价值，设计有效而独特的营销策略，每一个企业都能走向成功。
