汽车零部件供应商品质管理策略

     基于技术、工艺专业性及成本方面的考虑，整车厂的大部分零部件靠外部采购。外购零部件的品质直接影响整车相关性能的发挥。如果由于对零部件品质管理不慎造成汽车出现问题，轻者引起个别车主的质量投诉，重者还要进行大范围的汽车召回，这会极大地损害整车厂的品牌形象和用户满意度，同时还要承担巨大的经济损失。

     纵观全球范围内的汽车召回案例，大部分是由于零部件的品质问题引起的。因此，整车品质的保障与对零部件供应商的产品品质管理密不可分。目前，国内各零部件供应商的水平参差不齐，其硬件、人员素质以及管理水平与国外知名零部件公司相比还有一定差距。因此，外作零件品质管理对于整车企业而言显得尤为重要。

     现在，供应商品质管理模式逐步由过去的以竞争为主转变为以合作为主。在以竞争为主的品质管理模式下，整车厂与供应商的关系是一种短期的、松散的、交易对手的关系，一方获利建立在另一方损失的基础上。而在以合作为主的模式下，整车厂和供应商能共同致力于保证和提高零部件质量，共享信息。一旦出现质量问题，二者能一同分析原因、解决问题。显而易见，在市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。

     由于供应商的实力和水平各不相同，所以整车厂对供应商品质管理的流程和日常管理的侧重点也有所差别。根据笔者在大型汽车公司的工作经验，有两类供应商最让整车厂头疼，我们称之为“老虎”供应商和“绵羊”供应商，他们几乎占去了日常工作的80％以上，是供应商品质管理的重点，也是难点。我们对这两类供应商的管理策略也不尽相同。

     1、“老虎”供应商及其量产对策。

     “老虎”供应商是指那些掌握了关键零部件的生产技术，母公司拥有很强研发和生产能力，对整车厂的品质改善要求反应相对较慢、较被动的供应商。他们或是业内首屈一指的龙头企业，或是国际知名的大公司，还可能是整车厂合资方的老关系户。他们拥有很多关键的专利技术，具有丰富的生产经验和科学的管理方法，在行业内形成一定的技术垄断。例如轮胎供应商米其林公司、普利司通公司、固特异公司等。

     我们对“老虎”供应商的管理策略是：

     □ 检讨其品质标准，要求其逐步改善。例如：某轮胎供应商对某一特性没有明确要求，但由于整车厂的轮胎装配级别提升，要求轮胎必须进行相应改进。这时就必须要求轮胎供应商进行内部控制，逐步提高标准

     □ 与供应商保持通畅的交流渠道，这样在处理产品问题时才容易解决。同时了解供应商内部组织结构，找到直接责任人，便于发生难题时反馈到位。

     □ 一旦发生问题，必须刨根问底，找到问题的关键。比如我们曾要求市场投诉最多的某音响供应商反复检讨报告，修改零件的散热结构，改进光盘驱动耐久性差的问题。

     □ 定期将品质问题反馈给其母公司。整车厂直接访问其母公司要求其重视并给予技术上的支援，保证其在国内合资或独资企业的产品品质。

     2、“绵羊”供应商

     “绵羊”供应商的特点是具备汽车零部件生产的基本条件，自身可以进行简单开发，但是品质不稳定，经常发生问题。但他们能够较快、较主动地响应整车企业品质改善的要求。

     这类供应商多供应生产技术含量较低、工艺比较简单的零件，如小型钣金件、结构简单的注塑外观件。由于零件的工艺结构比较简单，很多厂家都有能力生产，市场竞争激烈，所以这类供应商的危机意识较强，他们迫切希望整车厂能在技术上对其进行指导，帮助其改善提高。

     我们将“绵羊”供应商的管理策略归纳为：

     □ 发生问题后要引导其找出症结所在，尽量在设计上彻底完善，并在生产体制上杜绝类似事件再次发生。整车厂可以组织一些品质问题案例培训，帮助这类供应商提高业务水平。

     □ 促使其建立自我检证和改善的机制。比如定期对其进行体系审查，对生产体制中的不足提出改进意见，同时与供应商高层进行交流，提高其品质管理的意识。

     □ 多进行现场抽检，提高其工序保证能力，改善工序流程中不合理的地方。

     3、“赛马”供应商

     除了上述两类供应商，还有一类供应商介于二者之间，我们称之为“赛马”供应商。这类供应商是整车厂很好的合作伙伴，自身的实力和管理水平都较好，同时又比较配合整车企业的品质改善要求。所以对他们只需按流程进行日常管理，不是整车企业管理的重点。

     表 评价零部件品质的要素

     供应商新车型开发试制管理

     通过让供应商及早参与产品开发和量产前的各种试制检证活动，整车厂可以提早发现并解决批量生产中的问题，不断改善整车质量，确保供应商持续不断地供应高品质的零部件。

     1、MQS（Manufacturing Quality Standard，制造品质基准）展开法。这是一种把用户的需求转化为产品质量特性，并经过部件特性、过程特性逐级延伸到生产特性中去的方法。

     它充分体现了“源流管理”的思想，并以此来确定零部件的评价依据和制造基准。MQS展开可分为四个阶段：

     □ 对新车型变化点和以往的市场投诉进行分析，获得相关信息，然后从中找出影响整车品质和用户满意度的关键部分，并将其转化为整车TOP品质特性。

     □ 把关键整车TOP品质特性转化为零部件特性，如重要安全件、重要功能件和重要外观配合件。其中，重要安全件是指直接关系到整车行驶安全性的零件，如安全气囊；重要功能件是指用户经常使用的部件，如音响、导航、玻璃升降器等。以上两类在图纸上有相应的严格质量要求规格，如作用力、操作耐久性等。重要外观配合件是指车身或者内饰中用户可以看到的外观件，这些零件对相互配合的间隙是否均匀、大小是否合适都有要求，这就要求每个零件的外形尺寸精度控制好。

     □ 把零部件关键品质特性转化为制造过程特性，即制造过程中必须着重加以控制的项目参数。

     □ 把关键过程控制特性转化为生产特性，即将制造控制项目参数转化为设备、夹具、防错防误装置以及员工操作规范等。

     采用MQS展开法进行零部件的开发和试制，有助于供应商充分明确整车对关键零部件的要求，直接将零部件品质要求转化为过程特性。

     2、试制阶段对供应商零件的强化品质管理

     □ 对供应商在各阶段的品质保证能力进行监察评价。对于品质保证能力低的可要求其在有限时间内进行整改，这是一个很关键的环节，因为评价结果、整改措施往往影响到今后供应商的供货质量。对于严重影响品质和交货时间的，可以立即撤销其供应商的资格。

     □ 检查供应商提供的样件品质。对于供应商提供的样件要进行全数检验而不是抽查，原因是：一，进行全检有助于发现零部件存在的品质问题，及时反馈供应商，要求其整改；二，试制阶段供应商提供的零部件数量较少，完全有能力进行全检。对于整车厂不能检验的项目，可派人在供应商现场利用其仪器、检具进行检测。

     □ 产品品质问题的解决。在样件试制阶段，返工、返修和让步接收的数量都不会很大，主要还是解决改善品质的问题，包括产品质量的改进、工序现场的改善、制造参数的优化等。在不影响最终整车品质的前提下，整车厂与供应商之间的技术妥协有时也不可避免，如果有些技术问题短期内无法解决，双方可制定限度样本，给予供应商一定的期限进行改善。

     针对供应商量产品质不稳定的情况，常用下面四种品质管理方法：派驻监察员；定期审核并监督其改善；定期品质报告；帮助供应商导入新的体系和方法。表为XX汽车公司外作零件品质管理部门根据供应商A品质不稳定及错锋用电的情况，对其实施的品质强化措施的实例。

     供应商品质管理过程应注意的问题

     1、整车厂负责外作零部件品质管理的工程师（SQE）是与供应商打交道的窗口，在日常与供应商开展业务时应注意以下三点：一，充分合理地开发和利用供应商资源。SQE往往要面对多家供应商，处理多种来件问题，因此，处理问题不能程式化、简单化，如抓住品质部门就穷追猛打，或者一味给对方的高层管理者施加压力，这样并不能达到很好的效果。SQE应该经常到供应商的生产现场看一看，多提提建议，和他们建立良好的沟通氛围，用真诚的态度和专业的精神和他们协商品质管理问题；二，提高沟通技巧。SQE的工作特点决定了他们要经常与供应商和本公司内部其他部门沟通，承受内外双重压力；三，SQE必须具备较强的责任感。

     2、新车型试制尤其是大换型时，几乎所有的零部件都要重新开发，这时作为整车厂的零件品质管理人员，应该选定重点进行管理，不能眉毛胡子一把抓。因此对零件的重要度进行筛选就显得格外重要。表是一个比较好的评价零部件重要度的思路，具体的评分要根据各整车厂自身情况而定。

     总评分＝（重要度或商品度）×难易度×体制 日程

     总评分决定新车型开发试制零件的重要度，依据重要度来设定零件在试作阶段中要开展的工作项目。

     小结

     整车厂必须因地制宜地对零部件供应商进行品质管理，制定工作重点，一方面要多深入现场帮助供应商提高水平、完善体制，另一方面整车厂应该引入供应商的评价竞争机制，如：签定品质协议（制定品质目标与相应惩罚及奖励措施）；定期对供应商的供货品质进行评价，并反馈给供应商高层管理者；对品质评价属低下的供应商，要召开品质改进会议，跟踪改善效果；实施定期供应商品质体系与工序保证能力检证，改进供应商品质保证能力。