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（一）成立评选小组
供应商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门等。
（二）决定评审的项目
由于供应商之间的条件，可能互有轩轾，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括：
1．一般经营情况
（1）公司成立的历史。
（2）负责人的资历。
（3）登记资本额。
（4）员工人数。
（5）主要客户。
（6）财务状况。
（7）营业证照。
2．供应能力
（1）生产设备是否新颖。
（2）生产能力是否已充分利用。
（3）厂房空间是否足够。
（4）工厂地点是否邻近买方。
3．技术能力
（1）技术是自行开发或依赖外界。
（2）有无与国际知名机构技术合作。
（3）现有产品或试制样品之技术评估。
（4）技术人员人数及教育程度。
4．管理制度之绩效
（1）生产作业是否顺畅合理，产出效率如何？
（2）物料管制流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变。
（3）采购制度是否能确实掌握材料来源及进度。
（4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。
5．品质能力
（1）品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？
（2）有无品质管制手册。
（3）是否订有品质保证的作业方案。
（4）有无政府机构的评鉴等级。
（三）设定评审项目之权数
即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。不过，无论评审项目多少，各项目权数的总和必定是1（100%）。
然而每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，仍必须按其专业程度加以分配。譬如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。
评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关厂商填写。然后进行访谈或实地调查，并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表（如下表示）进行评定的工作。
供应商资格评分表
公司名称：
电 话：
地 址：
评审状况
（ ）初审（ ）追查（ ）改进（ ）核准（ ）不合格
审查
① 评分表
评核项目 配分 审 查 小 组 分数
工程 品管 采购
1 一般经营状况 15 ×0.2 ×0.2 ×0.6
2 制造能力 20 ×0.4 ×0.4 ×0.2
3 技术能力 20 ×0.5 ×0.3 ×0.2
4 管理制度绩效 15 ×0.3 ×0.3 ×0.4
5 品管能力（成品） 20 ×0.3 ×0.4 ×0.3
6 品管能力（原料） 10 ×0.3 ×0.4 ×0.3
100 总 分
注：1 每一评核项目均予适当配分
2 除非另有规定,否则总分在60分以下视为不合格供应商
② 一般评语
采购部门评审：
工程部门评审：
品管部门评审：
（四）合格厂商之分类分级
合格厂商分类系按各厂之专业予以归类，分级系将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止厂商大小通吃，是配合采购的需求，选择适当的厂商。
通常，采购人员最不欢迎“什么都能交（物品）”的厂商。因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务的“掮客”，对货品的性质并不十分熟谙，且多在拿到订单后，才寻找来源。一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。换言之，在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务，因此，供应商的分类及分级，可以避免“鱼目混珠”，达到寻求最适当来源之目的。
供应商之评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门等。
（二）决定评审的项目
由于供应商之间的条件，可能互有轩轾，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。评审项目通常包括：
1．一般经营情况
（1）公司成立的历史。
（2）负责人的资历。
（3）登记资本额。
（4）员工人数。
（5）主要客户。
（6）财务状况。
（7）营业证照。
2．供应能力
（1）生产设备是否新颖。
（2）生产能力是否已充分利用。
（3）厂房空间是否足够。
（4）工厂地点是否邻近买方。
3．技术能力
（1）技术是自行开发或依赖外界。
（2）有无与国际知名机构技术合作。
（3）现有产品或试制样品之技术评估。
（4）技术人员人数及教育程度。
4．管理制度之绩效
（1）生产作业是否顺畅合理，产出效率如何？
（2）物料管制流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变。
（3）采购制度是否能确实掌握材料来源及进度。
（4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。
5．品质能力
（1）品质管制制度之推行是否落实，是否可靠？
（2）有无品质管制手册。
（3）是否订有品质保证的作业方案。
（4）有无政府机构的评鉴等级。
（三）设定评审项目之权数
即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。不过，无论评审项目多少，各项目权数的总和必定是1（100%）。
然而每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，仍必须按其专业程度加以分配。譬如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。
评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关厂商填写。然后进行访谈或实地调查，并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表（如下表示）进行评定的工作。
供应商资格评分表
公司名称：
电 话：
地 址：
评审状况
（ ）初审（ ）追查（ ）改进（ ）核准（ ）不合格
审查
① 评分表
评核项目 配分 审 查 小 组 分数
工程 品管 采购
1 一般经营状况 15 ×0.2 ×0.2 ×0.6
2 制造能力 20 ×0.4 ×0.4 ×0.2
3 技术能力 20 ×0.5 ×0.3 ×0.2
4 管理制度绩效 15 ×0.3 ×0.3 ×0.4
5 品管能力（成品） 20 ×0.3 ×0.4 ×0.3
6 品管能力（原料） 10 ×0.3 ×0.4 ×0.3
100 总 分
注：1 每一评核项目均予适当配分
2 除非另有规定,否则总分在60分以下视为不合格供应商
② 一般评语
采购部门评审：
工程部门评审：
品管部门评审：
（四）合格厂商之分类分级
合格厂商分类系按各厂之专业予以归类，分级系将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止厂商大小通吃，是配合采购的需求，选择适当的厂商。
通常，采购人员最不欢迎“什么都能交（物品）”的厂商。因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务的“掮客”，对货品的性质并不十分熟谙，且多在拿到订单后，才寻找来源。一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。换言之，在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位”——最专精的产品或服务，因此，供应商的分类及分级，可以避免“鱼目混珠”，达到寻求最适当来源之目的。
