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众所周知，珠三角中小企业几年来的营商环境随着政府新政策的逐步实施，自身的价值和生存空间已空前削贬，甚至面临消亡之灾。
全球投资涌向中国大陆，形成的世界工厂带来的不规则、不对称竞争产生的商海波涛巨浪，更加剧了优劣存亡的两极现象的提前到来。
粗犷的经营管理模式已走到了尽头，变革求存已势在必行且迫在眉睫。优化管理、压缩内部成本已成为中小企业生存的唯一选择。
然而变革之途崎岖、改革大师的成败“三.七”开的宿命论，令企业老总却步，深陷两难困局。变革的目的、如何变革，言简却沉重。
本人有幸在05年4月开始的一场翻天覆地震荡疗法的变革中，勇闯难关，并成功屹立于“三”的一边。非常乐意的与会友分享和交流经历心得，期望有助有志于变革的会友减低变革的风险。
首先必须确定方向和目的，更要明白：
1．变革的目的。
2．如何变革。
3．变革须俱备的条件。
4．变革可能付出的代价。
5．公司核心竞争生存能力控制在哪些人手上。
6．渐进的或急进的。
7．先更新思维意识（培训洗脑）后推行人事变动（引进精英人才）。
8．人事变动与更新思维同时进行的。
9．怎样归类（主动变革的一类、招安变革的一类、被淘汰的一类）
10．什么时候开始变革（契机的出现）。
但无论如何必须先让全体员工清楚明白为何要变革，更要让客户知道公司即将锐意变革，因为变革乃诞生前的阵痛，必须经受得住“痛”，才有将来的“快”。通常优质和知名的客户必会接受及予支持的。
变革先从自己做起，先革操控生死的老总，后革管理层，再革变革者（总结变革过程中的错对及时纠正）。
总经理即变革旗手（可以是职业经理人），怎么找？作为旗手除了清晰的职责及权限外更必须拥有良好的品德和不倔的性格及魄力，更重要的是变革的经验和靱力，当然少不了胆识与胸襟。
旗手难当更难为：上仰老总面色，下察利益受削的老臣，更要防范伺机报复造反的死硬派。
作为旗手之所以两面上下受夹，因为他上任后的首要任务，除了要有一套完整且俱说服力的理论依据让全体员工明白为何要变革之外，量体裁衣地更新管理架构、重建制度流程、各级管理层职责及权限，特别是因需提升管理质素而依据职业标准引进的精英，无可避免的将是取代式的（旧管理层需重新用新的标准考核决定升降或去留），亦即旧臣将面临降级及遣散的遭遇，旧臣（可能是老总的重臣及忠臣）在老总的面前的挑拔及煽动令老总无法坚定地信任、支持旗手进行变革，在承受“痛”的过程中半途而废、功亏一篑，此乃“三.七”宿命论的“症结”所在！
诚如政务与事务不分的大多数的庸官，政事不分导致权责不清、效率低下一样，以技术称雄的企业老总一贯的技术与行政管理混淆不清，事事插手同样造成了制度流程的形同虚设。80%的时间花在不重要的与技术无关的琐事上，劳累不堪、每况愈下而难以自拔，一方面累死了老总，另一方面却又抑压了一班管理层，导致闲而置之、无可适从。长期的挨骂、自尊的受损，能忍受而留下来的无可避免的以庸人居多，管理层的质素的长期低下，反过头来加深了对老总的依赖，如此恶性循环、周而复始、永无宁日。
业务质素的不佳，客户时常绕过流程“直捣”老总的“催货”，导致老总被迫经常性的插单从而破坏生产计划，同样令管理混乱且职责难究，最终更令疲于奔命的老总百上加斤、浮燥而令无名野火越烧越旺，情可以堪？
80%的价值由20%的主要客户提供。筛选、淘汰用80%代价搏取20%价值的业务乃唯一选择，但要选择优质的业务对象的前提是：企业本身俱备承接优质业务的能力吗？与优质业务对象的层次悬殊吗？单是经过供货商调查的第一关便已分晓。因此要达到筛选业务对象的目的则“要练此功、必先自宫”痛定思痛，奋发图强！
创业之初的粗犷经验期：技术与管理“八.二”比例的阶段，一眼望尽的“目测”范围内，技术占绝对主导地位的状态，令事事插手显得高效且相对稳定，但却为日后埋下唯我独尊、非我莫属的“种”，随着企业的壮大（可能无序的肿大），“种”的萌芽及开枝散叶亦随之而来，当技术与管理因“目测”的不及而演变成“二.八”比例时，长期受到抑压的、陈旧的、不合时宜的，更遑论成熟的任人唯亲及任人唯从的管理架构，便显得左右难支，眼见资本财富不断累积的同时，管理质素的落差却与日俱增、悲喜交集且不由自主！
面对作茧自缚或化蛹成蝶的决择，本人认为改革或变革已无可避免。当年的唯我独尊“大地在我脚下”的勇气应化成勇往直前的动力和智慧，唯此别无良策。
本人之所以舍弃改革而采取较激进的变革原因有四：
其一：在变革之前已灌输大量的非变不可的理论亦即洗脑，让各管理层作充分心理准备且立场坚定。
其二：正如历代异族统治汉人，但最终反被汉人同化一样，采用渐进的改革难逃新加入的精英被挤压及同化的厄运。
其三：“痛”的时间越长观望的一族倒戈的机会越大，从而功亏一篑。
其四：在公司发生管理危机的紧要关头，亦即是契机下突然宣布辞去总经理一职，拉开变革的帷幕。
当然物色变革的“旗手”放权让旗手以专业的标准建立适合时宜的管理架构，聘请及重新分配各级精英,筛选旧管理层乃关键所在，问题在于一旦制定合理的旗手的职责及适时的权限后，旗手能力能胜任吗？可靠吗？担当的起吗？会否半途而废，留下骑虎难下的“困局”？应对的方法是：坚定的信任与放权、制度透明化的监督与制衡、高度技巧的防范，一切须坦然面对。
倘若变革的代价太大，企业无法承担“不变尤可苟且，一变即死”则不如不变，因此以最小的代价换取变革的成功方为良策。
怎样以最小的代价换取变革的成功？———管理精英本土化！
以下乃本人赋予总经理（旗手或职业经理人）的职责及要务，仅供各会友参考，并祝好运：
1、 基本职责：
① 策略管理
a．调查公司问题并制定改进方案
b．实现公司的财务目标
c．制定公司级的目标指针并报董事会批准
d．制定计划实现制定的目标指针
e．监控目标指针确保计划的实现并评估成效，并定期向董事会报告进展（定期向董事会汇报公司的营运状况）
② 财务管理
定期向董事会提供下列财务报表（至少3个）
a．现金流------------周期
b．损益表------------周期
c．资产负责表--------周期
③ 市场管理
a．开发新的市场确保财务目标的实现
b．重点客户的跟踪（状况），若有异常要及时采取行动
④
a．公司的人力资源策划，状况分析 定期汇报
b．选用合适的人去担任各部门主管
⑤ 运作管理
a．
b．运作效率管理（目标） 定期汇报
c．质量管理（目标）
d．工程管理（目标）
2、 基本要务：
度身订做管理架构，重审公司规章制度。
及时划分组织权责，主导制定工序流程。
专业标准选聘精英，新旧管理安抚揉合。
激励驾御各级经理，协助整理沉淀技术。
企业文化打造团队，制定目标注入动力。
