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鄂尔多斯羊绒集团的掌门人——鄂尔多斯董事长与总裁王林详，就是依托独一无二的自然资源优势“挟原绒而制天下”。王林祥说：企业作为市场主体，人是最为关键、最具活力的要素。要搞好企业，归根结底两件事情：对内是一个如何融合人心、凝聚人力的问题。对外则是一个与事业伙伴、与社会方方面面如何共事的问题。融合人心则需要思想、信念、文化的沟通以及正确的利益给予，但同时需要一套良好的给人以希望的机制，要有一个比较完备的、科学的、富有约束力和激励性的能够融合人的制度安排。
1980年代，当羊绒对于国人还是奢侈品的时候，它主要用来出口。此时，王林祥的想法是：既然鄂尔多斯掌握了世界上最好的原料市场，那么今后羊绒产品出口，谁不贴鄂尔多斯的牌子，就不卖给谁。正是在这样的理念指引下，鄂尔多斯的品牌战略正式实施，鄂尔多斯才得以向世界品牌迈进，成为世界上最大的羊绒生产企业，以及中国羊绒第一品牌。
如果说特殊的产品给了鄂尔多斯特殊的机遇，那么将机遇的火种继续燃烧下去的又是什么？王林祥的回答是：他找到了激励员工和激励自己的钥匙，工作得兴致勃勃。从1984年“全浮动效益工资制”为起点，王林祥在企业内部连续多年实施一系列变革，1990年代通过职工持股、虚拟股票分红计划，逐步受让国有股，并在2002年4月实施MBO全部买断国有股权，至此，“激励计划”才告一段落。而此时，王林祥大约占有集团公司10%的股份。包括240万股基本股和240万股要素股。
王林祥在2002年的改革中，使用了三个1/3：1/3股权归决策层，1/3归骨干（技术骨干、管理骨干），1/3归职工。他的理由是：如果留不住骨干，纷纷走人，大家的积极性就起不来，企业最终就要垮掉，受损最多的还是普通职工。技术和管理骨干到哪里都有碗饭吃，可是普通职工却容易面临下岗的困窘。
经过这么一沟通，原来有思想负担的职工纷纷表示理解，觉得所有制改革是为了大家共同的利益。同时又在“拉开差距”上颇费了一番心思。享受决策层那三分之一股权的有60多个人(各个厂的厂级以上干部)；第二层面即骨干层有500多人；第三层面有7000多人；还有一部分人没有分(工作三年以上的职工才可以持股)。
为了将这些股权有所区别，王林祥将之分成基本股和要素股，要素股与职责、所做的工作挂钩。比如王林祥拥有的240万要素股，以后王林祥退下来，新的总裁上去，这个要素股就由新总裁来承接，王林祥就没有了，因为不在其位不谋其政。而且，要素股不能转让。因为如果股份转让掉，那么起到的激励作用就没有了。一般厂级干部的股份都在100万股以上，如果让其转让，他完全可以卖掉以后自己走人，激励机制还有什么用？
所以改制一定要考虑到可持续发展。要让企业生生不息的持续经营下去，给企业一个内在的永动机制。所以在鄂尔多斯有这样的规定：（股份）①不能转让。②第二不能继承。③本人死亡后股份要收回。
虽然这种激励机制在当时尚存争议，但王林祥“看准了一件事，硬干下去，就总能干成。”这也许就是王林祥作为草原汉子的执拗与狂妄。
企业改制主要解决的就是对骨干员工的管理与激励问题。我们要做的并不是为了造就一两个英雄，而是要造就和培养一大批以知识获得财富与荣誉的人才。职工持股也不单纯是一种物质奖励，关键在于它赋予员工精神上的荣誉感和责任感，赋予员工一种创新的激情。
