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随着企业公民和企业社会责任理念的迅速发展，企业开始编制一份独立报告，以便更系统、更详细地披露企业环境绩效和对社会所做的贡献，这就是企业CSR报告。它鼓励企业从经济、社会和环境三个方面全面披露非财务信息并向全部利益相关方进行传达。
CSR报告对企业有积极意义，首先报告能够创建连贯的战略来帮助企业应对社会环境等问题。CSR报告还能够帮助企业整合信息，从另一个角度去观察和评估公司的业绩和问题，并在各部门之间进行协调和反馈。对于内部来说，编制报告也是一个不断学习、不断改善的过程。
那么，应如何编制CSR报告，一份专业完整的报告应该包括哪些主要内容呢？
在中国企业社会责任报告国际研讨会上，来自全球报告倡议组织(GRI)、毕马威全球可持续发展服务部、美国商业社会责任组织(BSR)的专家以及中石化、国家电网等企业的相关负责人分享了他们对企业社会责任报告的编写的经验和实践。
内容制胜
专家指出，一份报告不可能包括所有的内容，企业首先需要确定谁来报告、向谁报告，这直接涉及到报告的原则。目前，越来越多的企业都倾向于由企业内部员工和公关/咨询公司共同完成报告。其次，企业应考虑在报告中哪些议题是重要的，而必须向利益相关方去报告。最后，企业还要明确报告所带来的影响，比如利益相关方在阅读了报告后会给公司施加什么样的压力等。因此，企业一方面需要了解自己需要关注哪些内容，也要知道外部利益相关方的期待是什么。
第一：绩效(Performance)
CSR报告要详细描述企业在可持续发展方面的绩效，分析相关指标的变化及背后原因，并预测未来的发展趋势。以BP的报告为例，在报告的第三章，有一个专门的项目叫做“五年业绩数据”，它涵盖了财务和运营、安全与运营完整性、环境、员工和对社区贡献五大方面的内容。其中，财务和运营项主要是简略的财务数据。其他各项的内容从第二项开始都很具体，我们把它们归纳如下：
●安全与运营完整性
死亡事故、损失工作日事故以及频率、可记录工伤事故及频率、工作小时、石油泄漏事故次数、石油泄漏总量、未回收石油总量
●环境
直接二氧化碳、间接二氧化碳、直接甲烷、直接温室气体、放空燃烧、二氧化硫、氮氧化物、非甲烷碳氢化合物、向水体的排放、抽取淡水、危险废弃物、环保和安全罚款
●员工
集团雇员人数、管理层雇员人数、管理层女性百分比、管理层英美少数族裔人士百分比、管理层英美以外人士百分比、员工帮助热线案卷、因不合规及不道德行为而解雇的人数
●对社区贡献
英国、欧洲其他地方、美国、世界其他地方
可以看到，BP报告中披露的数据非常详细，不仅有助利益相关方全面地了解公司的可持续发展情况，也能为行业分析师对公司发展做出判断和决策提供依据。除了准确翔实的数据，报告还必须解释数据发生变化的原因以及未来发展的趋势和目标是什么。BP的可持续发展报告就详尽解释了为什么2006年的温室气体排放量比2005年有所减少——是因为他们出售了Innovene化工业务，以及得克萨斯城的生产推迟启动等等。在对社区贡献方面，他们提出了要在牛津大学创建一个研究中心的目标。
第二：内容(Issues)
CSR报告必须包含那些对利益相关方来说最值得关注的信息。公司需要描述他们所面临的风险和问题是什么，以及这些问题对公司战略的影响。在壳牌的CSR报告里，一开篇就提出了能源问题对公司的两大挑战：能源危机与安全、清洁能源和可替代能源。而BP则强调的是负责任的生产经营，同时关注气候变化和BP自身的发展。BP的报告用极大篇幅描述了2005年德克萨斯城爆炸和大火，2006年阿拉斯加石油泄漏事故，以及从这两起事故中得到的经验教训。
专业、清晰的图表是各大公司用来描述他们发展趋势的常用手段。从壳牌公司的报道重点确定图中(图1)可以看到，这个图表的纵轴代表该问题对利益相关方的重要程度；横轴则代表企业在财务和经济方面的状况或是对公司战略的影响。因此，哪些问题是最重要的问题就显而易见了。
第三：深度(Depth)
这也是公司最有优势的地方。公司在展示自己的绩效、抛出未来发展最重要问题后，第三步就是要不断探索和加深对这些问题的理解。不同利益相关方和不同企业有不同的利益，企业必须选定一个角度进行深入分析。比如气候变化对于天然气和石油公司很重要；又如潜在的新兴的市场对电信行业来说很重要；而食品的营养价值对食品公司很重要等等。公司不能随意地把大量信息不加组织和选择地扔给受众。
不能忽视的要点
一是战略分析。可持续发展也有战略，而可持续发展战略又会影响企业的战略。如BP(图2)纵向来看，由董事会确定最高战略目标，然后是企业五年计划，接着是年度计划，最后是各部门战略发展方向。所有的可持续发展指标，也是围绕这个战略进行，而不是胡乱联系。到现在专家或者利益相关方经常会批评以前的报告，因为这些报告往往没有任何战略的分析，也就没有实际的意义。
二是管理方法。企业有自己的战略目标，但是如何把这些战略在企业运作中去执行呢？例如水、大气和废物的管理，就不是仅仅制订一个目标就可以做到的。对利益相关者来说，管理的方法直接关系到执行层面的问题。
BP在得克萨斯城爆炸和阿拉斯加石油泄漏后，把“管理要素培训计划”纳入了管理体系，明确了权力分配以应对相应的风险。同时，企业内部还有一套行为准则和管理标准，这些都是为了确保政策的执行力度。
三是实际的结果。企业需要介绍自己实现了什么目标，取得什么成效，因为利益相关方要知道企业表现如何。
