传统企业的计划制定过程

　　先是老板会把市场部找过去，一般是市场部长或市场总监，老板会说：“小王呀，现在都快十月份了，中秋也过了，是不是该准备一下明年的销售计划了？

　　‘老板，我们正在准备着呢？原说是这个周末向您汇报的，没想到老板跑到我们前面了，那刚好给我们说说明年的计划中要注意的事项？也好让我们少走弯路。

　　‘那好呀，这样吧，你今天不忙着报具体的数字，我说一个原则，你根据实际情况看是不是合适，一是在主要市场上明年的增长不能低于我们的竞争对手的增长量，去年我们在浙江的计划就低于我们的竞争对手的计划了，结果导致我们很被动，今年不要再犯这个错误，这是一；第二就是要考虑我们企业在本地的影响，作为本地政府的重要财税收入来源，如果我们的增长达不到市委市政府的起码要求，政府也不会同意的，尤其是明年，因为后年是市政府换届选举，因此，这一点要在我们明年的计划中给予充分的考虑；第三是要考虑人员的稳定，现在销售人员流动性很大，一些新开的小酒厂利用税收的不规范在市场上套利，结果诱骗走了一些眼光不太长远的个别销售人员，我们要考虑适当增加销售人员的收入，以稳定我们的销售队伍，但这个费用只能从增长中来，这一点要特别向销售部讲清楚，我想他们是会特别支持的；四是考虑一下上市公司的需要，不要让股民过于失望。

　　老板这一段话的意思是明确的，那就是在竞争一天天激烈的情况下，要确保公司在主要销售区域和盈利区域内不得失手，这是计划的重点，当销售区域和盈利区域不可兼得的情况下，以销售区域为主；其次是税收的考虑，政府后年要换届，为了表明此届政府的业绩，政府明年肯定会让我们在税收上增加数字，无论这一数字是先借给政府也好，还是将后年的税收提到明年交也好，总之是要多交，这一点在计划中要充分考虑；这两条是计划必须要做到的，至于第三条和第四条，那是计划加分因素，尽量去做，真做不到，不要太勉强。对于老板这一番话的理解对于接下来的工作方向是非常重要的。

　　市场部在接到这个指令后开始忙什么呢？忙于查找老板近半年的关于销售指标的各种谈话或文稿，找这些谈话的目的是想从这些资料中找出老板对于明年计划的较为具体的想法，一番忙碌之后，找到的老板在各种场合下或文稿中的关于增长的数字越来越多，最后根据老板在作计划之前的指示，大家觉得明年的计划增长应该在15%～25%之间，于是市场部会向老板发一个报告，明年的增长数字定在15%～25%之间。

　　这一数字报上去以后会有两个结果，一是批评市场部工作不认真，不了解市场的真实情况，责令他们重新去了解市场，并进一步去了解竞争对手，如果是这样，那就说明市场部报的数字区间不包含老板心中想要的数据，这次工作就完全做失败了。

　　在重新作计划之前，老板还会有一番谈话，一种情况下，老板会说，大家应该看到我们企业的优势和同志们顽强的工作作风，我们的队伍是一支敢于打硬仗并善于打硬仗的队伍，同时，我们的技术队伍也是不错的，大家不要一谈竞争，就畏首畏尾，要放开思想才能打胜仗。到这时，市场部就很清楚了，数字报得低了；另一种情况下，老板会说，大家要充分理解一线竞争的激烈性，不要好高骛远，要把基础工作做扎实，只有建立了稳固的根据地，我们才会有更进一步的发展。这就是说，市场部的数字报高了，只是这种情况很少出现。

　　刚才我们说到说老板对于交上来的计划有两种处理方式，除了刚刚说的市场部工作不认真外，另一种情况是，老板会批评市场部工作太粗，增长15%～25%之间，这叫什么话？最高的和最低的增长率之间差近一倍，有这样做计划的吗？如果是这样一个结果，恭喜你，市场部的第一步工作等于通过了验收，为什么呢？说明这个数字区间包含了老板心中想要的数字。当然，第一次上报时这个数字区间越窄，以后更具体的上报数字也就越容易获得老板的认可，但是，这个数字区间越窄，市场部和销售部之间的回旋余地也就越小。这里有一个平衡。

　　当市场部的数字区间获得老板的认可以后，下一步的工作就是和销售部沟通以确认增长的具体计划数字。简短捷说，这种沟通工作分为以下四种情况：

　　第一种情况，也是最好的一种情况，市场部会先向各销售大区的总经理旁敲侧击一些情况，并据此在市场部向老板报的数字区间中选出一个数字作为和销售部沟通的数字，譬如说是20%，这时销售部长的第一反应是最重要的，我遇到的情况是，先发火，销售总监会向市场总监说：‘你疯了，增长20%，现在这么激烈的竞争情况你又不是不知道，增长20%？你以为你是谁呀？’。这种反应就说明这个数字销售部是能接受的，但是需要一定的费用增长，但费用的增长要求也不会太离谱。

　　这种情况下，市场部将这一数字稍做调整就可以报给老板，譬如说是16%，如果老板比较满意这一数字，老板嘴上就会说这个增长率不是很理想呀，能不能再调一调？这个时候市场总监一定要把销售部的困难讲足且十分可信，最好有具体的事例以打动人，如深夜上货呀，压车在高速公路堵车30多个小时只吃方便面呀，末了，还要表示全体人员将再努努力，这样，在老板不置可否的情况下拿着数字重新回到市场部。

　　重新修改报告，将数字改成18%，再次来到销售部，对销售总监说：哥们，兄弟知道你有难处，这样，跟老板商量后决定给你们降两个点，增长率为18%，这次你可得答应了，否则你就不是不给我面子了，你是不给老板面子呀，真要是在执行过程中遇到什么问题时，我们再一起想办法呗。这时候销售总监会说，这还有点像哥们。 

　　市场部拿到最后的数字，重新修改报告，上报老板：

　　经市场部对于市场形势认真的分析和评估，在对于竞争对手可能采用的竞争策略作了周密的研讨之后，市场部认为本公司明年可行的增长率为18%，理想的增长率为20%，最低增长率为16%，对于可行的增长率来说，本公司目前的资源配置体系基本上能保证18%增长的实现，当原材料和其它材料不出现大的变动的情况下，具体的资源配置与计划指标分解见附表；

　　当公司向理想增长率逼近时，由于在我们原有的强势市场上目前的竞争正处于胶着状态，费用的增长将会较快，一些用于竞争的费用将会大幅攀升，具体数字见附表，请公司酌定；

　　最低增长率16%的实现是有把握的，只要公司保持今年的市场投入政策，这一增长率是完全可以实现的，建议16%这一数字作为销售考核的基础指标，以保证员工底薪的实现。

　　……

　　当老板拿到这一报告时，还会亲自向销售部征询把20%作为可行增长率的可能性，如果销售部觉得像是听到了晴天雷一样，老板就认为这个报告算是完成了，明年的销售计划就是在今年的基础上增长18%；如果这时销售总监在老板的多方规劝下妥协了，那就等于是把市场总监彻底出卖了，这时会带来两个后果：一是后年销售部的销售增长将不堪重负，因为这种情况就是在向老板说市场总监工作不细，市场总监会在下一年的工作中利用游戏规则向销售部施压，让销售部知道虽然市场部没有强有力的地位，但也不是好惹的，从而会向老板建议一个销售部根本不可能完成的任务；另一种情况是市场总监将会被调职。　　

　　第二种情况，是可以理解的情况，同样，市场部还会先向各销售大区的总经理旁敲侧击一些情况，并据此在市场部向老板报的数字区间中选出一个数字作为和销售部沟通的数字，譬如说还是20%，这时销售部长的第一反应不是发火，而是特别和善，笑容可掬，那就是真正的遇到问题了。

　　往往这时销售总监会说：“哎兄弟呀，先不说这事吧，反正现在还早，我手头上正有一件特别急的事，处理完我马上去你那儿。”

　　一般情况下是不出10分钟，就会有一个电话跟过来：“哎，兄弟呀，晚上没事吧，我请你吃饭吧。鸿运楼28包，等你啊。”

　　这不是一场鸿门宴，但一般情况下也绝不是一顿什么享受非常的宴席。在国内企业中，我没有看到一家企业的市场部会比销售部在企业更受到重视，也没有看到一家企业的市场部会比销售部更具权威感，就真正意义上说来，某些企业的市场部只是销售部的一个附属服务部门，在这种情况下，一个销售总监主动邀请一个市场总监去吃饭，还鸿运楼？你以为这是一件什么好事吗？——等待这个市场总监的结果只有一个：那就是，兄弟，你的指标我绝对完不成，而且你必须和我共同说服老板来接受这一事实，我们的企业今年经营不好，明年好转的可能性也不大。这时市场总监一定会想：呜呼，这种挨批评的事你自己直接去说不好吗？干吗要拉上我当垫背呢？　　

　　第三种情况，市场总监不是将数字直接拿到销售部，而是请销售总监吃饭或去放松，这就比较麻烦了，出现这种情况是老板已经认可的数字同销售部能够承担的数字间的差距过大，譬如老板认可最低是15%，而销售部最多只有12%，这时就会出现这样的问题。但是老板的数字由于有销售以外的因素影响，如老板的政绩、当地政府的硬性指标、企业扩张需要的形象支持等，这些工作要求企业的增长指标有一个起码的下限，这时，市场部就会代表老板来做销售部的工作。

　　这种情况下的表演也极富观赏性，一般情况是市场总监请销售总监吃饭，只要一有这种情况，销售总监就会明白问题的严重性了，但销售总监不会马上就范，而是同市场总监有一个密谋，密谋包括两点：一是要求增加资源支持和账目走法，比如促销品，这时不仅是促销品增多，而且促销品来源也不一样了，如促销品是5000万，实际到位的促销品可能会到9000万，为什么呢，原有的5000万促销品是销售部计划内的，而另外的3500万促销物将会从公关部的渠道直接进入各分区域的销售队伍手中，从而保证销售部促销数字的连贯性。二是责任承担者角色的分摊，一般在这种情况下，也只有在这种情况下，某些企业的销售总监和市场总监是最协力同心的，他们会把所有的基础工作做好，譬如计划分摊，费用分配、计酬兑现等所有工作做得差不多时，直接把老板推向前台，让老板直接向各销售区域下达工作计划与相应的指标。

　　接下来的工作很简单：各大区的销售总监按如是方法向各省的市场分指标，各省再向各区分任务，一级压一级，在这整个过程中，没有一个人会问一下这任务完不成怎么办，如果谁问，那纯粹是找不自在，就这样，最后将任务分到了各业务点，业务点就会压经销商，甚至是发展更多的分销商，然后就是向通路塞货，进而导致恶化市场，甚至还包括弄虚作假。

　　那末在这种情况下，为什么是老板亲自出来布置任务呢？市场总监和销售总监密谋让老板出来下达计划的目的，是为自己以后的工作减轻一点点压力，这实质上是对所有销售人员与市场人员说：兄弟，对不住，我也没办法呀，你也看到了，这是老板的意思，你看着办吧。　　

　　第四种情况是是最糟糕的情况。企业在明年肯定会出现负增长，面对不断萎缩的市场，作为老板脸上有些挂不住，因此，明年的计划制定就成了老板自己工作的重点了，这时，老板不会将市场总监叫到自己的办公室给他定什么原则了，而是直接请销售总监、市场总监，更多的时候可能还有办公室主任一起吃饭，在饭桌上通常老板会了解三个问题，第一个问题是了解一下今年计划完不成的原因，以及面对即将到来的旺季，销售部和市场部都有什么更新的想法，最多能将计划完成到什么程度，最低会完成到什么程度，而对这个问题的回答是极富技巧性的，原则是要让老板了解到困难非常严重的同时还要看到一些希望，并在后来的过程中逐步的将这些希望变成泡影，一下子就变成泡影对于两个总监中的至少一位总监是有麻烦的；第二是征询一下两位总监对于明年计划的看法，只是趋势性的看法，并不要求具体的数字，以保全各位的面子，同时了解二位总监对于明年市场走向的看法，而对于销售部总监来说，老板更多的是想听一下主要市场地区对于大经销商的工作做的怎么样，目的是了解销售的基础工作是否稳固，为公司可能的新政策方向作一个探索；第三个问题是了解一下二位总监对于后勤工作的意见，判断一下内部服务的质量以及供货是否及时。通过这三个问题，老板了解到了两位总监最大的潜力是什么，公司如果出现人员变动，最大风险有多大。这顿饭吃完，一般的情况下会有两个结果：一是市场总监和销售总监迅速分化，市场总监往往会立即站在老板的立场上说话，因为出现这种情况表明老板对于销售工作是极不满意的，作为市场部这样一个在某些企业内属于和稀泥的部门，他没有力量说实话，明智的办法是自保，因此，市场部会迅速向老板靠拢；第二个结果销售部总监会给自己的工作转变设定一个时间限度，在某个特定的日期前，销售工作必须有明显的改观，因为成熟的销售总监会非常清楚，如果没有改观，自己就会被替代。而明年计划的具体数字会作为新的销售总监上台的承诺。

　　由这些我们可以看出，传统企业计划的重点是以人为核心的。这与现代企业的运作是不相符的。