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在这里我通过介绍一个案例来阐述不同阶段和背景的企业僵局和拐点如何发生变化。
混沌的管理背景
一个民营企业，业务是小家电产品生产与销售，一年大概两亿元的年收入，八年以来没有新产品创新，三年以来业绩一直徘徊不前，整个企业的管理基础非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，创业者是夫妻俩，他们作为公司核心决策层，也是经营层，在企业整个经营管理上，缺乏规范的现代企业管理基础，组织结构、业务流程和岗位设置、薪酬、绩效管理等很多方面都处于混沌状态，更为关键的是没有形成核心的经营和管理团队，基本上没有中层或者骨干的概念。
三次“管理装修”
创始人王总，对于管理一直在黑暗中摸索，人治和经验管理思想还停留在蛮荒时代，身陷于企业具体的营销和研发事务中，强调控制，对下授权不足。
当我们初步接触时，发现老板对管理的理解和悟性非同一般，有时很偏执，误认为管理必须先行甚至超越经营。我们在讨论中有很多争执，但是有一点是肯定的，他对外脑的渴望非常强烈，但是对实施效果却深表怀疑。
后来了解到，这个企业已经做过三次咨询。第一次咨询是当时企业经营业绩不行，老板决定在营销上进行策划，加强市场功能，提升销售业绩。咨询策划后，最大的变化在于增加了市场、渠道管理等营销功能，企业从过去只具有销售、推广等单一销售功能变革为具有营销及销售双重功能，同时，转变了经销商销售激励办法和业务员奖励办法等，企业的经营业绩在短期内就获得了提升。王总很高兴，他总结第一次“管理装修”——营销咨询是成功的。
然而，事过半年，销售业绩又回去了，营销的动力很快就没有了。他认为第一次找到了突破僵局的拐点，就是销售和营销问题，但企业的基础管理和组织建设、人事安排没有配套解决，而且在研、产、销三方面的内部协调矛盾也是非常突出，面向客户的流程响应效率低下，交货期经常出现延迟，质量事故持续不断，员工反映突出的问题是营销队伍太受宠了，营销文化变质了。
面对这些暴露的新问题，老板再次寻找咨询公司帮助。请到的专家指出企业的营销队伍出了问题，要加强营销队伍的文化建设，要做企业文化的管理咨询。老板信以为真，也认为突破僵局的拐点在文化，于是开始第二次“管理装修”——企业文化咨询，对管理上的文化问题加强关注。咨询公司设计完成了包括公司的营销理念、业务员的管理手册、操作表单、渠道政策介绍、口号，公司的宣传媒介，如橱窗、内部宣传网站以及员工手册也陆续出台，在品牌的对外宣传方面也投入很大资金和精力。不过没过多久，老板发现这些东西只是花钱，而且更加致命的是把营销队伍管死了，控制过于严格，天天忙于应付公司后台的表格、客户拜访记录等，积极性大受打击，而文化的改造则根本背离了预期的效果，公司变革再一次流产。
王总一直苦恼于寻找这阶段“僵局的拐点”，后来又进一步寻找咨询公司，终于得到了目前国内风云一时的著名战略大师的指点，大师指出：之所以出现这样的情况，是因为公司没有战略方向，“不能只追求正确地做事，要做正确的事”。老板质疑说，只做战略方面的咨询，但没有人执行也不行啊，何况我们的执行力也不强，业绩也上不去啊。后来这个战略咨询专家说，那样的话还要做流程优化，强调执行。经过一番协商，老板同意了。一个新项目开始了，首先是战略梳理，然后进行流程重组，最后项目演变成了ERP项目。且不说这家战略咨询公司该不该为这家企业做流程、ERP，但是从结果看，老板感觉到又再一次被“忽悠”了。其实问题在于，僵局的拐点又找错了。
寻找新拐点
我和王总深入讨论多次，总结认为，每家咨询机构都是在卖产品，而且是卖自己最擅长的业务，未必会深入考虑企业的阶段背景、内外部环境、资源与能力特点。简单说，就是每次僵局出现前后、着力变革之前一定要思考拐点在哪里，拐点找不准，僵局就会无法突破。而且管理要素演变是动态的、多元的、互相关联的，只要有变革，这些要素的结构及其产生的力量就会发生改变，甚至逆转，再次出现的僵局就变了，变得不象逻辑上理论教材上直接给出的解释了，拐点也许再次发生改变了，解决问题的突破点必须重新寻找。
该企业管理面临三次僵局，经过三次“管理装修”，但是三次拐点都没有找准，王总深深失望，身心疲惫。但是和我们深入接触和详细沟通后，王总认为还是需要重新定义新的僵局，重新思考拐点何在。
重新思考，一定是系统思考；重新设计，绝对不是系统设计；要兼顾历史基于现状，关键是要定点突破，也就是寻找到新的拐点。
我们开始仔细深入地开展调研、访谈、问卷调查后，大家分析提炼出了几个重要问题：
一、营销问题，营销系统全面瘫痪；二、基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；三、有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；四、有人认为是高层管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；五、有人认为是产品研发问题。
各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。最后项目组将公司的问题缩小，聚焦为两个方面：一是八年没有产品创新，二是缺乏高层核心团队。这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环境竞争，也无法吸引优秀人才。比如我们在项目的洽谈过程中有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本走光，而且任职时间都很短，中层执行力偏弱，也是形同虚设。我们一致认为“没有人，一切都免谈”。
最后将僵局定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点即拐点确定为“通过建立高管运营手册来开放权利结构，吸引高管人才”。
第一、公司的治理结构上做些调整。这点在民营企业难度极大，需要老板拥有非常人的自我超越的决心和胸怀。我们一系列的研究会议，处理解决了甚至包括家庭纠纷、引入保姆在内的诸多问题，首先让他们从家庭事务中脱身；其次，根据他们两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。创始人王总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于研发，偏爱营销，因此暂时兼任研究开发中心总经理，并阶段性分管营销。王总的夫人熊总，在战略思维有些欠缺，但在内部管理和细节经营方面具有优势，她的系统管理和带队伍的能力恰好弥补了王总的不足。在短期内不可能招聘到足够优秀、合适的管理人才的情况下，由熊总担任总经理，在合适的人才到位后，熊总需让出总经理职位。最后，要为人才引进、开放权利结构做好准备。
第二、我们非常明确指出在目前这样一个管理混沌的阶段，公司需要花大力气去吸引高管团队。比较看来，前任副总待遇都不低，因此问题并不是出在薪酬上，关键是公司的管理平台混乱，他们无法产生事业成就感；建立完整规范的组织责权体系必要而且迫切。但是前几次的咨询中都做过了组织责权体系的内容，在执行的时候砸了；如果现在做，缺乏高管参与设计，体系太大太完善了，未来执行会更难，怎么办？在招聘前，如果不明确管理层的责权利，不提前建立基础的初步管理体系，待遇上没有明码标价，猎头、面试等工作又很难作好。
拐点出现了！建立一个针对高管和中层的运作体系手册来开放权利结构，吸引高管人才。要点如下：
1.对象：不是面向全部公司员工的组织和人事制度体系，而是重点针对中高层每个岗位的体系，其他的制度体系等中高层人员到岗后设计完善，防止失效；
2.内容：内容包括中高层人员的职责（上、下、左、右关系）、任职资格要求、权限（业务、财务、人事、信息权限）、薪酬（固定、浮动奖金、延期支付的分红、兑现周期和方式、离任风险审计等）、绩效考核（考核指标、标准定义、目标值、数据来源、薪酬挂钩方式）等；
3.招聘：建立高管运营手册后，全方位的高管吸引工作立即开始行动了。招聘方式包括猎头、行业专家推荐、网络广告招聘、老员工回访、朋友熟人推荐等，各种招聘渠道按照已经制定的详细时间表和资源调配表并分头行动；
4.待遇：民营企业对于外部引进的高管人员，给待遇还是给机制，还是一个未来的事业愿景，成为我们关注的焦点。团队观点认为，企业要真正吸引到优秀人才，光给钱是不行的，一定要加上一个未来的事业愿景。在目前的人才市场上，要长期的留住优秀人才并非易事，因此在机制的建设上要考虑到长短结合，这是其一；其二，到底给多少钱？怎么给？我们认为，不宜一次性给太多，那样对双方都会带来不合适的预期和压力，小企业留人关键是要建立双方的信任感，即“心理契约”。中国小企业的老板和职业经理人之间心理信任建立，原则是“你说一我做一，你说二我做二，反过来也一样，而且关键是一、二都是一些小事情，不能是大事情”。所以，不要给双方太大的压力，从小做起，给太高了，职业经理人不信，老板也心疼。我们建议，把高管第一年稳定可以拿到的收入定位于市场中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，经理人必须拿到那笔钱，还会有一个心理预期之外的远期分红，更加有利于强化双方的合作意向，实现老板迫切希望的长期合作事业、稳定团队的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要业绩优异，延期支付的收益会更好，双方的事业成就感都会很好。如果经理人干完一年，离开了企业，双方都不吃亏。
5.任职资格：吸引什么样的人才？那些在体系完善、基础管理规范的企业培养出来的职业经理人才，强调规范、程序和套路，他们没有在混沌的管理环境中摸爬滚打的经验，因此可能在这个企业的文化环境里是冲不出来的，水土不服甚至难以生存。所以，要寻找“土狼”风格的职业经理人，不能是“狮子”也不能是“绵羊”。当然，这样做的结果可能是，下一个僵局的拐点就是需要“绵羊或者海龟”风格的职业经理人，来强化职业化和规范的体系建立。
后来的实践证明，我们这次的僵局和拐点确实找准了。可是下一次僵局和拐点在哪里呢？谁也无法预测。
但是，唯一可以确定的原则是：僵局和拐点是要相匹配的，而且要和天时、地利、人和相协同。
