谈到管理课题，琳琅满目，科目众多，ISO质量管理体系、16949、14001、精细化管理等等，但许多工厂在执行后却收效甚微，其原因在哪里？本人认为，主要是忽视了最基础的管理，根据本人多年的管理经验，浅谈一下自己的一些看法。
     一、绩效挂钩
     企业不是老板的企业，是众多精英通力合作、共同奋斗的战场。如何才能让他们把工厂的事当作自己的事来做？关键是要让其持股分红，让其成为工厂真正的主人。
     本人在山东威海一压铸厂任总经理时，创业之初，老板信誓旦旦，一旦工厂有发展，定与诸创业精英共享。这令众参与者齐心协力，不计工资高低，让工厂第二年就实现了盈利，年终时老板却告知说贷款未还清，分红之事来年再谈。这样一而再，再而三，至到第五年，工厂以二百万的投资实现年纯利润一百五十余万时，已成为公司顶梁柱的创业者仍然只能拿到微薄的工资。无奈之下，众人先后离开了自己倾注心血的地方。因人员的前后衔接问题，加之后来人员仅领一点微薄工资，对工厂感情薄弱，根本没有工作的激情，最后工厂问题百出、效益逐步下滑。老板又与已离职人员联系，许之以诺，但已不复让人信任，无人肯再回去。 
     持股分红就如双刃剑。掌握其原则就会有利于企业的发展，不然会弄巧成拙。 以本人多年的管理经验看，需要注意以下几点：
     1、先分红，后持股。人的综合能力不可能在短期内得以体现，但身居高职，也不可只拿薪水，因此，就需要先参与公司分红，待公司考察其能力、品德足以在公司长期任职时，再付以股份。
     2、分红持股额度要掌握适中。太少，提不起积极性；太多，后期工厂发展了，还会新增加不少主力，会影响老板的收入。一般小规模工厂总分配数控制在20%以下。 
     3、工资低点，分红高点；工资太高，会导致分红失去吸引力。一般分红要占到年工薪30%以上。 
     4、建立各主要骨干的岗位责任制度，将分红形成百分制考核办法，每次有违反或有成绩时做出公示，分红时兑现奖惩。
     二、执行力差，有令不行，令行不止。
     一个好的举措，明眼人都能看出能给公司带来好处，但在其落实中却阻碍重重，最终不是不了了之，导致改颜换貌，画虎类犬，不伦不类。什么原因呢？笔者分析如下：
     1、求才不授权，楚汉相争。刘邦求将，“择良日，斋戒，设坛场，具礼”。韩信为将后，求刘邦赐一监军，次日稍迟，斩以立威，众将服。做老板的，多数是外行，直接管理，必然形成“奴大欺主”的状态，求一总经理，首先要正名，召开正式职工大会宣布此事，“名不正则言不顺，言不顺则事不达”。然后正式授权给对方，什么权利呢？那就是老板跑到幕后去，由其全权代表老板行使权力；其遇到阻力时，做老板的要跳出声援，无论对错，切忌拖后腿。错了可以改正，但威信有损，再想挽回就困难了。如疑心过重，至多设一亲近之人管理财务就是了，并应叮嘱其只管份内事，不可多生事端。至于其他职务，也是如此，我只给你订几项考核指标，只要你达到就可以，至于怎么操作，那是你的事，我做领导的不管。
     2、任人唯亲。用人之原则，在于用人唯贤，不管你是亲人还是旁人，只要你能称职，就可启用。但对于自己的亲人，要尽量不用，用也严格约束，不准其越权。但凡老板亲人，不论其上级下级，在外人的眼里，那是代表老板存在的，可以直接与老板对话的，或者说是老板相信的人，因此本身就会对其顾忌三分。这样容易造成一种误区，做老板的只要不作约束，就会形成权力泛滥以至于工作中不是乱指挥就是置领导安排于不顾。留之无用，弃之不能。比鸡肋还鸡肋。因工作关系，笔者先后去过数十家压铸厂，也有在工厂担任厂长、经理的经验，深有感触的是：用人唯亲，弊多利少。
     3、站位不正，高级领导（或老板）一竿子插到底。对于公司各负责人，定要明细其职责范围。做领导的，非自己直辖，有反映问题的，未经其直接负责人的，一概退回其直接负责人处理。
     笔者初到东莞工作时，在一五金厂任厂长，因感觉其管理涣散，遂对各种规章制度进行了修正，并出台了一些举措；未想引起了个别工人的反感，撺动反对制度执行，并找到了老板，老板与工人进行了会谈，并表示对其中严格的部分进行修改(其实此制度是本人以前用了多年的，也是大众化制度)后来了解到，此前这种现象屡有发生，都是由老板出面解决。解决方式无非安慰员工、更改制度。了解情况后，向老板作了汇报，请求其不能直接插手员工矛盾，要按程序依次解决，对工人进行了逐一调查，清查出其中的煽动人员，予以开除，并提出规定：工人有事情需要反映的，需由低到高，不能解决的向上反应；未经程序或煽动众人参予的给予重罚。对于员工提出的问题，不论对错，两周内必须给予最终答复，各环节不能拖延。自从实施这种命令之后，未发生类似情况。
     因此，不论是老板还是公司的高级领导，要严格按程序做事。不宜直接插手下面事情，只需考察好自己的管理人员即可。否则，长此以往，将置基层管理人员于无用之地，无威信可言，执行力自然也就差了。
     4、职责不明，工作中互相推诿扯皮；主要存在以下现象：
     （1）公司管理过于粗放，无明确的责任划分，致使出现问题时相互推诿，无从追究。
     （2）程序化管理控制过于死板，致使相关负责人责任意识下降。笔者曾经历一事，首件确认无误，工件出现严重的钻孔倾斜，致使报废数千件，这明显属于加工和巡检的责任。但讨论时，加工主管说，工程部在此未作详细规定，总经理应问及工程部（恕笔者插言：也没有规定你睡觉时睡床上，你怎么不睡地上）。此事谈来可笑，但也说明一个问题：质量属于质保，但不是单纯依靠质保能抓好的，需要提高各生产人员的责任感才能有成就；其他亦然。
     （3）管理制度过于繁琐，可操作性差；管理制度的完善是根据公司发展状况来制订的，公司规模越大，管理制度也就越精细，但相关管理费用也就越高，这是一个循序渐进的过程；但对于一些中小型企业，在员工综合素质偏低的情况下，生搬硬套只能会让员工感觉无从做起。“五十人以下的企业管理主要靠人，50-100人的企业管理主要依靠管理制度，100-500的的企业管理需要有企业自身的指导思想，500人以上的企业管理主要靠企业自身的企业文化来指导员工的自我管理”这句话是很有道理的。
     曾见一小公司制订各主管岗位职责，大大小小近四十条，规定很细，就差没说上厕所要用什么纸了，但操作起来呢，束手束脚，几乎没起到什么作用；笔者根据其公司情况，对其进行了修改，仅保留了关于机器保养、生产效率提高、技术改进、人员流动、质量控制、生产安全等十条奖罚措施，启用后效果良好（此制度已发表在中国压铸网共享文件里）。
     5、员工控制过差，未能体现工厂强势。在来广东之后，笔者发现了一个怪现象：员工对领导的缺乏根本的尊重，有时甚至不服从工作安排，而工厂对此也没有作严厉的处理。这在笔者以前的经历中是不可思议的。对员工的管理，令行如一是最基本的标准，在很多日资、韩资企业里能更好的体现出这一点；是什么原因造成这种现象呢？笔者分析，估计与广东地区工厂过多，员工招工困难有关。孰不知越是疏于管理，员工稳定性也就越差。在这个问題上，笔者可以从三个方面提供个人解决方案：
     （1）进一步强化基层管理人员的职权，对员工的奖罚、任用，要以基层管理人员意见为主导。上层领导要做好对基层管理人员的维护，非特殊情况，不得随意更改基层管理人员的决定。
     （2）进一步强化公司基本管理制度。加强对员工的约束，特别是在招工时，凡进厂员工要将公司相关规定告知，无论合法于否（尽可能符合《劳动法》之规定，但更要切合工厂实际），让工人熟悉签字后上岗。
     （3）将‘服从’写入公司制度，凡首次出现的，予以重罚，再次出现的，直接开除。
     三、管理不够精细，相关的质量、数量及费用情况无明细。
     任何一个工厂，对于总的生产数量及费用情况都会作统计的，但不明细出来，想要在管理中进一步精细与提高是不现实的。对于一般压铸厂来讲，笔者认为，以下几个数据要坚持统计并做好审核的。
     1、物料使用及消耗情况。
     （1）铝锭：建议每月月底做一次集中熔炼。将废料、残渣熔化成铝锭，然后汇总未入库产品核算期末铝重。以“期初铝重-期末铝重＝当月铝锭的总用量”（注意期初、期末核算工厂各个环节的铝都要统计在内，不要有漏项）。以“各产品单重×各入库产品的数量＝产品当月实际用量”。两数字相减，就是当月的铝损耗；通常铝的损耗率在3-5%左右；如数字有差异，就应查找生产过程中是否存在烧损过重或流失现象。
     （2）燃料（或电）消耗：1吨煤可以熔化多少公斤铝?熔化的铝液能生产多少模次的产品?实际生产多少模次?中间的差额就是燃料的多余消耗；对于此类与费用直接相关的数据，许多公司却没有统计分析，当然燃料是否存在浪费也就无从从抓起了。建议以每批燃料为一个核算周期，将此“周期内压铸的所有的各种规格的机显数量×单重＝每吨燃料熔铝的有效用量”(此数据虽然不够精准,但可作为参考依据)，核算每天的最高值与最低值，总结分析其中的浪费环节。
     （3）脱模剂、冲头颗粒（或油）、冲头、喷枪、钻头、刀具等低值易耗品的使用。依据公司的机器、模具、材料等综合情况，参考科学数据，核算出其标准用量，每月进行一次汇总审核，核算其使用正常情况。
     2、生产数量及质量控制情况；
     （1）生产数量：依据标准参数核定出各种规格的产能，建立日报表制度，对其生产数量与产能做比较，分析出生产环节中存在的无效工时及其他浪费环节，予以改进。
     （2）生产质量：建立《生产质量跟踪控制表》，从生产的第一环节跟踪到最后环节，每个环节产生的废品一一登录，每周一次统计分析，核算成品率情况，并将各环节产生的户口反馈给各主管，从记工上予以扣除，降低成品件之外的附加费用；对于产生废品量不合理的分析解决处理。
     做好做细以上内容，可以使生产环节的数量、质量、材料消耗等清晰明了，是否有问题一目了然，从而予以分析改进，达到精细化管理的目的。
     四、缺少定期的工厂诊断，对公司自身存在的问题认识不足。
     1、公司在发展到一定时期后，明显问题得以解决，生产效益得以稳定，就会产生一种“岳母看女婿，越看越满意”的心态，难以发现自身存在的问题，这种情况就需要利用外界专业人士的力量，对公司的主要问题作出诊断。
     2、管理程序建立后，公司未建立相应的监督控制系统，未成立公司诊断领导小组，未定期定时的进行确诊，从而导致形成一种‘有程序无执行或半执行’的不伦不类的工作状态，此类管理程序，有不如无。
     3、发现问题不解决，不了了之。曾见一公司例行周会，每次开会时，参会人员积极发表意见，主要领导也将发现的问题一一陈述，但却没有安排落实，没有具体到责任人。等到下次开会时，上周讨论的问题解决如何？没有总结，然后又开始讨论，如此周而复始，公司诊断也是如此。正确的做法，应当是诊断之后，立即落实解决方案，限定时间，限定责任人，一抓到底，落实为止。
     五、无销售意识或措施。众所周知,一个企业里有两大骨干部门：一是生产，二是销售。这是维系公司正常运转与发展主要环节，但笔者发现许多小型工厂，建厂多年了，始终还是原有的老板凭关系拉来的几家客户，完全没有自主开发能力。
     1、不重视宣传。在网络纵横交错的今天，网络宣传途径比比皆是，如中国压铸网、阿里巴巴、各专业行媒等，可以说，只需作一些简单的广告宣传，浏览一下那些专业商业网站的相关信息，或许就会有意想不到的收获。
     2、舍不得投资。订几种专业网站的会员，一年投资也不过五六千元，即使五年能招揽一家客户，投资也不过两三万元，但带来的收益呢？可能仅需要一两个月就能收回成本，但一些工厂，要么无心考虑，要么建功心切，半途而废。
     3、无业务员。一个小的加工厂，可能没有实力来培养一些专职的业务员，但是，招募一些兼职业务人员，无底薪但可以给予高点的提成即可，此方式对工厂有百利而无一害，又何乐而不为呢？
     中小型工厂存在的问题还有很多，以上所述都是笔者根据自身感触总结的一些常见问题，也是基础问题，不解决这些，工厂难以取得质的飞跃。遂写出来，以供参考，也为自己此后的求职增加一些筹码。
     该文章由：陈默向中国压铸网投稿。此文观点为个人观点，不代表中国压铸网